12.01.2021 · Mitarbeitergespräche

Konflikte lösen ‒ mit „Ich-Botschaften“ erfolgreich sein

| Als Chef eines Unternehmens oder Leiter einer Abteilung bleibt es nicht aus, dass Sie auch Konfliktgespräche mit Mitarbeitern führen müssen. Solche Gespräche sind zumeist emotional vorbelastet ‒ das macht die Gesprächsführung schwierig. Eine gute Vorbereitung hilft da weiter. Und für das Gespräch selbst sollten Sie sich die Wirkung von „Ich-Botschaften“ klar machen und selbst entsprechend formulieren. |

Die richtige Vorbereitung auf ein Konfliktgespräch

Bei der Aufarbeitung von Konflikten ist die Unterscheidung zwischen Sach- bzw. Zielkonflikten und emotionalen Konflikten wichtig, weil der sachliche Aspekt eines Konflikts häufig nicht allein durch ein Konfliktgespräch gelöst werden kann. Die meisten emotionalen Konflikte sind aus einem Sach- oder Zielkonflikt entstanden! Als Vorbereitung für ein Konfliktgespräch ist folgende Übersicht hilfreich:

Konfliktlösungsschema für Einzelgespräche
Vorbereitung	Die Führungskraft bereitet sich auf das Gespräch vor, indem sie sich fragt: Welche Erwartungen/Ziele habe ich, welche hatte der Konfliktpartner? Welche Gefühle begleiten mich und mein Gegenüber? Wo sind Gemeinsamkeiten? Was befürchte ich im Gespräch? Wie will ich damit umgehen? Welche Lösung hätte ich gerne? Welche Zugeständnisse will ich machen?
Objektivierung	Um einen emotionalen Konflikt auf den sachlichen Kern zurückzuführen, muss dieser objektiviert werden. Hilfreich dafür sind folgende Maßnahmen: Raum geben für die Sicht und den Ärger des Gesprächspartners Argumente und Erwartungen zulassen Fragen nur zum besseren Verständnis stellen Die Sicht des anderen akzeptieren Die eigene Sicht vortragen
Lösungen sammeln	Lösungsalternativen gemeinsam sammeln, nicht bewerten Lösungen erarbeiten Lösungsalternativen auf ihre Umsetzbarkeit prüfen: Welche Folgen ergeben sich aus dem gewünschten Weg? Welche Reaktionen sind zu erwarten, wenn wir diesen Weg gehen?
Vereinbarungen finden	Verbindliche Umsetzungsschritte planen, Verantwortlichkeiten übernehmen und übergeben, Zeitfenster festlegen

Während der Objektivierung ist es notwendig, auf die sachliche und die emotionale Ebene des Konflikts einzugehen und sie anzusprechen. Es gilt, auszuloten, inwieweit die Ziele der Konfliktpartner miteinander vereinbar und ob sie nur durch einen Kompromiss geregelt werden können. Und es ist zu prüfen, ob der Konflikt vor allem dadurch entstanden ist, dass der Mitarbeiter das Verhalten des Vorgesetzten als fehlende Wertschätzung interpretiert. Um sich sich anzunähern, gilt es, „unterschiedliche Wirklichkeiten“ auf den größten gemeinsamen Nenner zu bringen.

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Machen Sie sich die Wirkung von Ich- und Du-Botschaften bewusst

Vor Konfliktgesprächen sollte sich jede Führungskraft die Unterschiede von Ich- und Du-Botschaften bewusst machen.

• Definition „Ich- Botschaft“:

Ich-Botschaften bestehen aus drei Einheiten: Verhalten, Gefühlen und Wirkung. Sie drücken wörtlich aus, was ich denke, fühle, meine und beschreiben meine Bedürfnisse/Ziele.

Prinzipiell nimmt bei Kritikgesprächen der Kritisierte Ich-Botschaften eher an als Du-Botschaften. Ich-Botschaften drücken ein Gefühl aus und benennen gleichzeitig, wie es entstanden ist. Nicht der Vorwurf ist wichtig, sondern das Deutlichmachen der Konsequenzen für das eigene Erleben.

Du-Botschaften dagegen formulieren eher Vorwürfe. Durch eine Du-Botschaft wird auf das Verhalten des Empfängers eingegangen und ihm mitgeteilt, was er wie machen soll bzw. was er versäumt hat. Somit stellt sich der Sprecher auf eine höhere Stufe als der Empfänger und bevormundet ihn. Das stößt auf Ablehnung ‒ und „die Botschaft“ erreicht den Kritisierten nicht.

Ich- und Du-Botschaften ‒ Beispiele in der Gegenüberstellung
Ich-Botschaft	Du-Botschaft
Ich bin enttäuscht, dass Sie den Termin nicht eingehalten haben. Das brachte den Tagesablauf durcheinander und mich in Schwierigkeiten.	Sie haben den Termin nicht eingehalten.
Es kostet mich viel Zeit, dass ich ständig Fragen von anderen Kollegen beantworten muss. Bitte erläutern Sie mir, wie Sie die Kollegen anleiten.	Sie leiten die anderen Mitabeiter nicht vernünftig an.
Ich bin ärgerlich, dass Sie Ihre Aufgaben nicht erledigt haben. So ist es für mich schwierig, weiterzuarbeiten.	Sie haben schon wieder Ihre Aufgaben nicht erledigt.
Ich bin enttäuscht, dass wir hier jetzt nicht weiterkommen.	Mit Ihnen kann man kein vernünftiges Gespräch führen.
Lassen Sie mich bitte ausreden. Sonst kann ich Ihnen wichtige Informationen nicht geben.	Unterbrechen Sie mich nicht ständig.
Es ärgert mich, wenn Sie Verabredungen nicht einhalten, weil ....	Sie haben sich schon wieder nicht an unsere Verabredungen gehalten.

FAZIT | Wenn Sie sich die Beschreibung des eigenen Erlebens und nicht auf die Bewertung des Handelns des Gesprächspartners (Vorwurf) konzentrieren, ist die Chance größer, ein konstruktives und lösungsorientiertes Gespräch zu führen. Mit ungefilterten „Du-Botschaften“ leiten Sie hingegen die Abwehr des Vorwurfs selbst ein. Der Problemlösung ist das meist nicht zuträglich.

(Ke)

Quelle:

- IWW (ZP Zahnarztpraxis professionell)

Quelle: ID 47060119