28.09.2012 · Fachbeitrag · Unternehmenssteuerung

Risikomanagement als Führungsaufgabe

von Wirtschaftsjournalist Michael Vetter, Dortmund

| Um auf dem Gesundheitsmarkt überleben zu können, sollten auch therapheutische Praxen die Risiken ihrer Unternehmenssteuerung in regelmäßigen zeitlichen Abständen analysieren und gegebenenfalls zeitnah optimieren. Denn bereits heute fordern die Finanzmärkte ein effizientes Risikomanagement. Leider unterschätzen Praxisinhaber die Bedeutung dieser Führungsaufgabe allzu oft. Der Beitrag zeigt, welche maßgeblichen Faktoren zu beachten sind. |

Der unterschätzte Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung

Ein angemessenes Risikomanagement ist nicht nur zentraler Bestandteil der Sorgfaltspflicht eines jeden Unternehmers, sondern bringt erhebliche finanzielle Vorteile mit sich. Wichtig und von Praxisverantwortlichen oft verkannt wird das Risikomanagement besonders im Vorfeld von Kreditvergaben. Die Richtlinien der Bankinstitute sehen spätestens seit „Basel III“ nicht nur Schwerpunkte bei der Prüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Praxisinhabers vor. Sie legen darüber hinaus zunehmenden Wert auf seine strategischen Fähigkeiten. Das folgende Beispiel soll dies verdeutlichen:

• Beispiel

Hans-Peter S. hatte schon seit Längerem den Wunsch, dass seine Praxis „von außen“ kritisch unter die Lupe genommen werden sollte. Dabei ging es ihm um eine grundsätzliche Überprüfung möglicher Risiken, die sich aus dem Betrieb einer mittelgroßen physiotherapeutischen Praxis ergeben. Da seine Hausbank seit einigen Monaten einen entsprechenden Service anbietet, macht S. nun davon Gebrauch.

Bei dem Beratungsgespräch zeigte man ihm Mängel auf, denen S. bisher nicht ausreichend Aufmerksamkeit schenkte. Im Einzelnen handelte es sich um:

• Mängel bei den Außenständen, da S. bisher selbst fakturiert und dabei offensichtlich übersehen hat, dass sich die Zahlungszeiträume seiner Privatpatienten innerhalb der vergangenen beiden Jahre erheblich verlängert haben,

• Defizite bei der Weiterbildung sowohl seiner Mitarbeiter als auch bei S. selbst,

• die nicht vorhandene Planung seiner Nachfolge, wobei S. bereits 59 Jahre alt ist und insgesamt acht Mitarbeiter beschäftigt,

• erhebliche Mängel bei seinen betrieblichen Versicherungen, die sich längst nicht mehr auf dem aktuellen Stand einer gut ausgerüsteten Praxis befinden.

Während der Schlussbesprechung empfahl der Bankmitarbeiter S. mit deutlichen Worten, ein Risiko-Management-System schnellstmöglich in Angriff zu nehmen und kurzfristig umzusetzen. Der unmittelbare wirtschaftliche Nutzen eines effizienten Risiko-Management-Systems für die jeweilige Praxis liegt auch für S. nun auf der Hand.