11.04.2024 · Fachbeitrag · Das Tetralemma der Nachfolge

Wie das Spannungsfeld der Nachfolge reflektiert werden kann

von Prof. Dr. Heiko Kleve, Witten/Herdecke

| Im Kontext der Nachfolge sind regelmäßig prägende Spannungsfelder spürbar. Diese gilt es konstruktiv zu bearbeiten. Mithilfe des Tetralemma-Modells (siehe Kleve 2020; 2022; 2023) können Spannungen zwischen unterschiedlichen Spannungspolen gelindert werden. Diese Linderung wird dadurch realisiert, dass die klassische Haltung in Spannungsfeldern, die häufig mit einer Entweder-oder-Erwartung einhergeht, erweitert wird. Wie dieses Modell in der Praxis umgesetzt wird, erfahren Sie im Folgenden. |

1. Nachfolge als zentrale Herausforderung von Familienunternehmen

Dass die Nachfolge als zentrale Herausforderung von Familienunternehmen bewertet werden kann, wird schnell klar, wenn wir uns vergegenwärtigen, dass am Erfolg von Nachfolgeprozessen die Weiterexistenz des Unternehmens hängt. Denn das Wesensmerkmal von Familienunternehmen ist die Transgenerationalität, also die Intention und Realisierung einer Unternehmerfamilie, mindestens die Eigentümerschaft und zumeist auch die Führung des Unternehmens über Generationen hinweg in Familienhand zu halten. Und dafür müssen sich in jeder Generation Personen finden, die willens und in der Lage, also bereit und kompetent sind, in die entsprechenden Nachfolgerollen zu gehen.

Wenn sich mindestens ein Familienmitglied der nachrückenden Generation gefunden hat, diese Rolle zu übernehmen, dann ist zwar eine Stufe für den Nachfolgeprozess erklommen, aber zahlreiche weitere Stufen stehen noch an, müssen mithin genauso bewältigt werden. Diese weiteren Stufen konfrontieren die nachfolgenden wie die übergebenden Familienmitglieder mit all den Spannungsfeldern, die für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien typisch sind und die sich speziell in der Nachfolge mit besonderer Dramatik zeigen (siehe ausführlich dazu Groth et al. 2020). Denn ein Nachfolgeprozess ist eine Entwicklungskrise, und zwar in dreierlei Hinsicht: Erstens für die operative Führung des Unternehmens, zweitens für die Eigentümerschaft am Unternehmen und drittens für die Unternehmerfamilie.