· Fachbeitrag · Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens
Planmäßig vorbereiteter Generationswechsel am Beispiel der Walter Seitz GmbH & Co. KG
von Robert A. Sedlák, Chairman and CEO SEDLÁK & PARTNER, Guest Professor ECNU Shanghai
| Der Generationswechsel wurde mit externer Unterstützung langfristig mit Erfolg vorbereitet. Wie dies vonstattenging und was daraus auch für andere Unternehmen abzuleiten ist, erfahren Sie im folgenden Beitrag. |
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Das Autohaus Seitz, mit Sitz in Kempten, ist im Allgäu eine feste Größe: Seit 90 Jahren wird es als erfolgreiches Familienunternehmen geführt. Heute verfügt die Seitz-Gruppe über 21 Niederlassungen an zwölf Standorten in der Region und beschäftigt über 1.000 Mitarbeiter. Mit den Marken Volkswagen, Audi, Škoda, Seat und Porsche zählt Seitz zu den größten Vertragshändlern im süddeutschen Raum. |
1. Ausgangssituation
Nach 40 Jahren an der Spitze des Unternehmens war Seniorchef Jörg Seitz bereit, die Geschäftsführung an die nächste Generation weiterzugeben. Die Familie Seitz befand sich in der komfortablen Situation, den Nachfolger innerhalb der eigenen Familie zu bestimmen: Der Schwiegersohn Martin Osterberger-Seitz war schon seit neun Jahren im Vertrieb der Firma tätig und verantwortete seit zwei Jahren gemeinsam mit dem kaufmännischen Geschäftsführer Bernd Czolkos weite Teile des operativen Tagesgeschäfts in einer Dreier-Geschäftsführung mit Jörg Seitz.
Trotz der Entschlossenheit aller Beteiligten, den Generationswechsel zu vollziehen, herrschte Unklarheit über das „Wie“ ‒ und so geriet der Prozess immer wieder ins Stocken. Unterschiedliche Erwartungshaltungen, unklare Zuständigkeiten und nicht zuletzt persönliche Befindlichkeiten innerhalb der Unternehmerfamilie und des Gesellschafterkreises erzeugten Stillstand und sorgten immer wieder für Rückschritte im Prozess. Dies blieb auch Mitarbeitern, Kunden und Herstellern nicht verborgen.
Hinzu kam der wachsende Druck innerhalb der Automobilbranche, verbunden mit der Frage: Wie muss sich die Seitz-Gruppe aufstellen, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens abzusichern? In einer schwierigen Phase des Prozesses wurde deutlich, dass es sinnvoll wäre, einen erfahrenen Berater für den Generationswechsel in Familienunternehmen hinzuzuziehen ‒ und nach einer ersten Kennenlernphase beschloss Jörg Seitz, die Unternehmensberatung SEDLÁK & PARTNER zu beauftragen.
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„Die Übergabe der Geschäftsführung an meinen Schwiegersohn hatte uns zwar schon geraume Zeit beschäftigt, wir kamen aber über einen bestimmten Punkt nicht hinaus.“ |
2. Maßnahmen
Um die Ausgangssituation zu erfassen, galt es für SEDLÁK & PARTNER zunächst die unterschiedlichen Interessen, Erwartungen, Werte und Zielsetzungen innerhalb der Unternehmerfamilie, des Gesellschafterkreises und des Managements aufzunehmen. Hierbei wurden die unterschiedlichen Sozialsysteme Familie, Gesellschafter und Unternehmen separat beobachtet. Anschließend wurden die Paradoxien, die sich aus den unterschiedlichen Systemlogiken ergeben, beschrieben und mit der Familie, den Gesellschaftern sowie dem Management besprochen.
Nachdem die unterschiedlichen Sichtweisen transparent kommuniziert werden konnten, erarbeitete SEDLÁK & PARTNER eine Prozessarchitektur für den Generationswechsel. Neben der Bearbeitung der unterschiedlichen persönlichen Ziele und Interessenlagen innerhalb der Familie, der Gesellschafter und des Managements war der Kern ein breit angelegter Strategieprozess mit umfassender Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern der Seitz-Gruppe. Erklärtes Ziel: Am Tag der Übergabe von Jörg Seitz an Martin Osterberger-Seitz sollte den Mitarbeitern ein Zukunftsbild präsentiert werden, das ihnen Orientierung und eine Perspektive vermittelt, verbunden mit dem Signal: Der „neue Chef“ weiß, wie das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen ist.
3. Generationswechsel
Interviews mit Jörg Seitz und Martin Osterberger-Seitz sowie mit Führungskräften und Familienmitgliedern verschafften SEDLÁK & PARTNER einen Überblick über die Ist-Situation. So gelang es, die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Wünsche seitens des Senior- und Juniorchefs, aber auch die vielfältigen Erwartungshaltungen der Familie und der Mitarbeiter klar zu benennen.
Hinsichtlich des Generationswechsels bestand ein wichtiger Meilenstein darin, Rollen und Zuständigkeiten innerhalb der Dreier-Geschäftsführung zu erarbeiten und zu vereinbaren. Man einigte sich darauf, dass Jörg Seitz die Rolle des Vorsitzenden der Geschäftsführung (CEO) bis zu seinem Ausscheiden behält, während Martin Osterberger-Seitz die Verantwortung für das operative Tagesgeschäft (COO) und Bernd Czolkos für den kaufmännischen Bereich (CFO) übernehmen. In diesem Zuge wurden schon operative Funktionen, die zuvor von Jörg Seitz verantwortet wurden, auf die Nachfolgegeneration verteilt. Diese Rollenklärung führte dazu, dass die Zusammenarbeit im Team eine neue Qualität erfuhr und so eine wichtige Basis für den geplanten Strategieprozess geschaffen werden konnte.
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„SEDLÁK & PARTNER hat es sehr gut hinbekommen, die emotionale familiäre Ebene von der professionellen unternehmerischen Ebene zu trennen. Auf diese Weise konnten wir diskutieren, wie wir neue Wege entwickeln, Rollen umverteilen und Aufgaben ändern, um gewachsene Aufstellungen mit ungesunden Strukturen zu ändern.“ |
4. Strategieprozess
Im Zuge der Interviews stellte sich heraus, dass unter den Befragten kein klares Zukunftsbild für die Unternehmensgruppe erkennbar war ‒ eine Tatsache, die angesichts der aktuellen grundlegenden Veränderungen in der Branche als problematisch eingeschätzt wurde. Nach der Auswertung aller generierten Daten durch SEDLÁK & PARTNER wurde ein Strategieprozess eingeleitet, an dem die beiden Geschäftsführer Martin Osterberger-Seitz und Bernd Czolkos sowie Schlüsselspieler des Unternehmens intensiv beteiligt waren. Jörg Seitz übertrug die Verantwortung für diesen Prozess seinem Schwiegersohn Martin Osterberger-Seitz und ließ sich in regelmäßigen Abständen erreichte Meilensteine präsentieren und erläutern.
Im Rahmen des Prozesses nahm das Strategieteam wahrnehmbare Marktveränderungen und zu erwartende Trends detailliert auf und wertete sie aus, wobei Branchen-Experten aus Wissenschaft und Praxis zur Unterstützung hinzugezogen wurden. Das Team beschäftigte sich intensiv mit den erkannten Chancen und Risiken und arbeitete im nächsten Schritt die organisationalen Kernkompetenzen der Seitz-Gruppe heraus. Auf Basis dieser Erkenntnisse konnten die strategischen Herausforderungen formuliert und die damit verbundenen strategischen Kernfragen konkretisiert werden. Bei der anschließenden Erarbeitung strategischer Optionen wurde bewusst auf die Systemintelligenz der Unternehmensgruppe gesetzt, indem in der Prozessarchitektur Führungskräfte, Mitarbeiter sowie externe Stakeholder eine breite Berücksichtigung fanden.
Das verabschiedete Zukunftsbild verbindet zwei Optionen:
- Seitz als Prozesschampion zum Kundenchampion und
- Seitz ‒ das erste Online-Autohaus.
Zur Realisierung des Online-Autohauses wurde ein Joint Venture geschlossen und das Geschäft mit der Online-Plattform CarFellows wurde aufgenommen ‒ ein klares Signal, dass die neue Generation es mit ihren Plänen ernst meint.
5. Ergebnis
Zwei Jahre nach dem Startschuss des Prozesses übergab Jörg Seitz die Führung des Familienunternehmens im Rahmen einer Firmenveranstaltung offiziell an seinen Schwiegersohn Martin Osterberger-Seitz und an Bernd Czolkos. Im Rahmen dieser Festveranstaltung präsentierte Martin Osterberger-Seitz als neuer CEO das Zukunftsbild der Unternehmensgruppe. Eine Online-Befragung nach der Veranstaltung zeigte eindrucksvoll, welche hohe Akzeptanz das Zukunftsbild bei den Mitarbeitern gefunden hat, und dass eine optimistische Grundstimmung für die Zukunft bewirkt werden konnte. Auch Jörg Seitz hat sich nicht ganz in den Ruhestand verabschiedet: Er bleibt als Vorsitzender des neu gegründeten Aufsichtsrats der Seitz-Gruppe verbunden.
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„Dank der externen Beratung durch SEDLÁK & PARTNER gelang es uns endlich, familiäre Themen, Gefühle, Befindlichkeiten und Sachthemen zu entflechten, um dann Unternehmen und Familien in neuen Strukturen so aufeinander abzustimmen, dass neben emotionaler Zufriedenheit auch ein wirtschaftlicher Erfolg absehbar ist.“ |
6. Hintergrundinformation: Familienunternehmen und was zeichnet sie aus
Familienunternehmen gelten als das „Rückgrat der deutschen Wirtschaft“, über 90 % der Unternehmen in unserem Land können als Familienunternehmen bezeichnet werden. Sie genießen gerade in Zeiten der Globalisierung einen exzellenten Ruf in der Bevölkerung, gelten sie doch als Garanten einer realwirtschaftlichen Orientierung, die den Blick auf die Menschen nicht verlernt hat, die Mitarbeiterorientierung und Standorttreue mit hoher Leistungsfähigkeit und modernen Formen des Managements verbinden kann ‒ Familienunternehmen sind „das menschliche Gesicht der Wirtschaft“. Zugleich unterscheiden Familienunternehmen sich in ganz besonderer Weise von anderen Organisationen ‒ so wie sich Unternehmensfamilien ebenfalls von anderen Familien differenzieren. Es ist nicht nur ein Unternehmen zu managen, sondern immer zugleich eine Familie und ein Gesellschafterkreis ‒ drei sehr verschiedene Systeme. Es sind drei Systeme, die sich kontinuierlich entwickeln und mit ihnen wächst ihre Komplexität ‒ eine Eigentümerfamilie mit vier Mitgliedern ist leichter zu überschauen als ein Gesellschafterkreis von 35 Mitgliedern oder gar von 120 oder mehr. So ist das Management damit konfrontiert, drei komplexe, wachsende Systeme auszubalancieren und ihre Bedürfnislagen jeweils aneinander anzugleichen. Gelingt dies ‒ und es gelingt erstaunlich oft ‒, kann die „Familiness“, also das Ressourcenbündel, das die Eigentümerfamilie dem Unternehmen bereitstellt, voll genutzt werden. Diese Unternehmensform verzeichnet dann enorme Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen, Eigentümerfamilie und Unternehmen entwickeln sich gemeinsam konstruktiv weiter.
7. Die Doppelgesichtigkeit von Familienunternehmen
Doch es gibt eine andere Seite: In manchen Unternehmensfamilien kann sich das Miteinander der drei Systeme schwierig gestalten. Es können sich für die Beteiligten immer wieder Situationen auftun, aus denen es keinen Ausweg gibt, ohne dass jemand sich gekränkt fühlt, verletzt, beleidigt oder missverstanden, sei es als Mitglied der Familie, als Gesellschafter oder als Mitglied des Unternehmens. Die Ressourcen können nicht frei ins Unternehmen fließen, manchmal erstrecken sich Familienkonflikte ungefiltert auch auf das Unternehmen und führen dieses in eine Gefährdungslage. Die besondere Herausforderung besteht darin, dass die unterschiedlichen Logiken von Familie, Unternehmen und Gesellschafterkreis die Beteiligten speziellen Anforderungen aussetzen: Die Logik der Familie fordert ein anderes Verhalten als die des Unternehmens oder der Gesellschafter. Eine Unternehmensentscheidung kann in der Logik der Familie als Kränkung erlebt werden, eine Familienentscheidung zeigt sich in der Logik des Unternehmens als dramatische Fehlentscheidung u. Ä. Vielfach wird dies Dilemma von Führungskräften dann als Paradoxie erlebt: Was man auch macht, es ist falsch. Wie kann man den Moment mitbekommen, in dem dieser „Umschlag“ erfolgt? Wie kann man ihm möglichst früh gegensteuern, Regelungssysteme ausarbeiten, die mögliche problematische Entwicklungen auffangen können, bzw. wie kann eine bereits entstandene Konfliktsituation gemanagt und gelöst werden?
8. Familienunternehmen und Zukunftsgestaltung
Es sind oft Situationen des Übergangs, in denen Familienunternehmen besonders verletzlich sind. Übergänge ergeben sich immer dann, wenn ein Unternehmen an den Punkt kommt, an dem gewohnte Formen des Wirtschaftens an ihre Grenzen stoßen und grundlegende strategische Neuorientierungen erforderlich sind. Dies kann zu verschiedenen Momenten im Verlauf eines Familienunternehmens geschehen, ausgehend von wirtschaftlichen oder familiären Veränderungen.
Oft nicht so klar abgrenzbar, aber nicht minder bedeutsam sind schnelles Wachstum und häufig damit einhergehend die Internationalisierung des Unternehmens. Beides setzt gewohnte Organisationsroutinen unter Druck. Etablierte, manchmal gar über Generationen hinweg entstandene Führungsstrukturen und -kulturen werden infrage gestellt, komplexe Änderungen sind erforderlich, die Eigentümerfamilie ist in besonderem Maße gefordert, sich beispielsweise an neue Finanzierungsbedarfe anzupassen, sich ggf. externen Bewertungsmaßstäben zu unterwerfen usw.
9. Unternehmensnachfolge: Chance zur Neuausrichtung und Zukunftssicherung
Einer der erfolgskritischsten Übergänge ist die Unternehmensnachfolge ‒ sei sie operativ oder innerhalb des Eigentümersystems. Viele dramatische Veränderungen erfolgen hier gleichzeitig, Rollen verändern sich, Kommunikations- und Entscheidungsroutinen stehen auf dem Prüfstand, neue Strukturen werden gebildet u. v. a. m. Im Familiensystem können hier heftige Gefühle entstehen, die gehandhabt werden müssen (z. B. Enttäuschungen, Kränkungen), doch auch im Unternehmen sind Turbulenzen zu erwarten, die ein sensibles Management erfordern.
Mit dem Führungswechsel stellen sich u. a. folgende existenzielle Fragen:
- Wer ist der geeignete Nachfolger?
- Kommen nur die Söhne für die Nachfolge infrage?
- Oder wird auch den Töchtern zugetraut, das Familienunternehmen erfolgreich weiterzuführen?
- Mit welchem attraktiven Zukunftsbild wollen die Nachfolger das Unternehmen weiterführen?
- Wie muss das Unternehmen sich aufstellen, um den gestellten Herausforderungen sowohl im Innen- als auch im Außenverhältnis gerecht zu werden?
Der Mittelstand steht also vor der Herausforderung, den Generationswechsel so zu gestalten, dass damit der Fortbestand des Unternehmens bzw. das über viele Jahre erarbeitete Vermögen für die Familie erhalten bleibt. Mit dem Wechsel zur nächsten Generation sind auch viele Anpassungsprozesse verbunden, die es zu bewältigen gilt. Um neue Energien freizusetzen, muss es der Nachfolgegeneration z. B. gelingen, sich von den Mustern der alten Generation zu lösen. Dies ist Krise und Chance zugleich.
10. Wenn eigene Kinder das Unternehmen übernehmen sollen
In vielen Familienunternehmen ist der Wunsch vorhanden, die Nachfolge aus der eigenen Familie heraus zu regeln. Dabei kann es passieren, dass die Tatsache ignoriert wird, dass für eine weitere erfolgreiche Zukunft des Unternehmens die unternehmerische und fachliche Qualifikation des Nachfolgers/Angehörigen objektiv relevant ist.
Soll der Nachfolger aus der Familie kommen, sind neben den bestehenden sachlichen und persönlichen noch familiär-emotionale Aspekte relevant. In diesem Fall werden familiäre Themen automatisch auch auf die berufliche Zusammenarbeit übertragen, was die Zusammenarbeit im Unternehmen erheblich erschweren kann. Selbstverständlich hat jeder Unternehmer Angst, bei der Wahl seines Nachfolgers einen Fehler zu machen, der das Unternehmen und die Arbeitsplätze der langjährigen Mitarbeiter in Gefahr bringt.
Er selbst kennt sein Unternehmen wie kein anderer und zweifelt daran, dass der Betrieb ohne ihn reibungslos funktionieren wird. Viele Unternehmer können sich nicht von ihrer Funktion und Rolle im Unternehmen lösen. Aus menschlicher Sicht ist dies gut zu verstehen, da viele Unternehmerpersönlichkeiten einen Großteil ihrer Lebensenergie in ihr Unternehmen investiert haben und das Unternehmen von der eigenen Persönlichkeit kaum wegzudenken ist. Leider verkennen sie die damit verbundenen Gefahren und schaden ungewollt dem Unternehmen und der Unternehmerfamilie, obwohl sie genau das Gegenteil mit ihrem persönlichen Einsatz erreichen wollen.
Zu oft erwartet dann der Unternehmer ein Spiegelbild seiner eigenen Person, evtl. noch um die eigenen Fehler und Schwächen bereinigt und eine Generation jünger. Diesem Anspruch kann kein potenzieller Nachfolger gerecht werden. Kommen dann noch innere Ängste vor der Zeit „danach“ hinzu, also der eigenen Sinnsuche nach erfolgreicher Unternehmensübergabe, kann das unbewusst den Nachfolgeprozess massiv beeinflussen.
In seinen beiden Extremen sieht das dann so aus: Entweder übersieht der Unternehmer die Schwächen seiner Kinder total oder aber er traut seinen Kindern die Unternehmensführung schlicht und einfach nicht zu. Beide Sichtweisen können erheblich den Unternehmenserfolg bzw. den Familienfrieden belasten.
Diese schwierige Situation lässt sich oftmals positiv beeinflussen, wenn die Nachfolgegeneration es schafft, das Lebenswerk der Elterngeneration zu würdigen und die gebührende Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen, für das, was die Eltern aufgebaut haben und übergeben.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Generations- und Führungswechsel langfristig geplant und vorbereitet werden muss, um den Übergang zur Nachfolgegeneration erfolgreich zu gestalten. Viele Familienunternehmen können hier als Best-Practice-Beispiele herangezogen werden.
11. Generations- und Führungswechsel müssen gut vorbereitet werden
Obwohl das Thema „Generationswechsel“ in allen Unternehmerfamilien auf die eine oder andere Weise präsent ist, werden konkrete Maßnahmen zur aktiven Nachfolgesuche sowie der damit verbundenen Qualifizierung geeigneter Nachfolger vielfach vernachlässigt; insbesondere erscheint der jeweilige Planungsprozess im Hinblick auf bewusst längerfristig angelegte Vorbereitung von Unternehmensübergaben verbesserungswürdig.
Übergänge bedeuten immer eine Selbsterneuerung eines Unternehmens. Dies geht mit der Notwendigkeit einer geschärften strategischen Positionierung einher. Im Familienunternehmen ist dieser Prozess von besonderer Komplexität, denn hier sind die drei Systeme „Unternehmen, Familie und Eigentümerkreis“ zugleich betroffen. Im Zuge der Veränderungen bedarf es einer Prozessesarchitektur, die den unterschiedlichen Logiken der Systeme entspricht.
Erfolgreiche Familienunternehmen haben diesen anspruchsvollen Prozess exzellent gemeistert, andere jedoch sind daran zugrunde gegangen. Bei der Begleitung eines solchen Prozesses sollten zunächst weniger wirtschaftliche und juristische Fragestellungen im Vordergrund stehen als die Komplexität der drei Sozialsysteme „Unternehmen, Familie und Gesellschafter“ sowie der damit verbundenen Paradoxien. Ist der Prozess im Generationswechsel erst mal festgefahren, bedarf es gezielter und für die jeweilige Situation passende Interventionen, um ein Scheitern zu verhindern.
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„Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen ist ein hoch komplexer Prozess mit vielen Chancen und Risiken. Die Art und Weise, wie er geplant und umgesetzt wird, beeinflusst maßgeblich das Ergebnis.“ |
