· Fachbeitrag · Niedrige Lagerkosten versus höhere Lieferbereitschaft
Mit der Punktwertanalyse Handlungsbedarf identifizieren und Lösungsansätze entwickeln
von Dipl.-Bw. Jörgen Erichsen, Leverkusen
| Der Kostendruck zwingt viele Unternehmen, ihre Lagerbestände niedrig zu halten. Besonders betroffen sind Betriebe mit großem Sortiment und/oder teuren Produkten. Je niedriger die Lagerbestände, desto geringer sind die Kosten und Risiken. Allerdings gehen niedrige Lagerbestände fast immer zulasten der Lieferbereitschaft. Für Unternehmen steigt das Risiko, dass die Käufer zum Wettbewerb wechseln. Der Beitrag zeigt, auf was zu achten ist und skizziert einen Lösungsansatz. |
1. Grundlegende Vor- und Nachteile
Unternehmen mit niedrigen Lagerkosten, also niedrigen Beständen, und zwar bei Ein- und Verkaufsgütern, haben vor allem Kostenvorteile und erzielen in Sachen Working-Capital, Vermögenskennzahlen, Bilanzrelationen, Risiken und Bonitätsbewertung Pluspunkte. Die Vorteile lassen sich relativ gut messen und darstellen, auch wenn zu einer genauen Berechnung der Lagerbestände häufig eine Inventur durchgeführt werden oder ein Warenwirtschaftssystem vorhanden sein muss. Eine exakte unterjährige Einordnung ist nur schwer umzusetzen. Für eine erste Standortbestimmung genügen zunächst auch Schätzungen.
Der zentrale Nachteil niedriger Lagerbestände ist, dass die Lieferbereitschaft meist deutlich sinkt. Sind keine Fertig- bzw. Endprodukte auf Lager oder fehlen Materialien, um kurzfristig auftretende Nachfrage zu befriedigen, drohen Auftragsverluste, wenn Kunden Produkte schnell benötigen. Auch wenn Kunden nicht sofort abspringen, sind sie wahrscheinlich verärgert, die Zufriedenheit sinkt. Zudem zeigt die Praxis, dass unzufriedene Kunden ihre Erfahrungen gerne und ausführlich weitererzählen, sodass man auch aus diesem Grund u.U. potenzielle Aufträge verliert, und das ohne es zu wissen! Das Problem ist, dass man die Vorteile einer permanenten bzw. kurzfristigen Lieferfähigkeit oft nicht genau messen und in Euro und Cent ausdrücken kann. Verlorene Käufe lassen sich i.d.R. gar nicht erfassen, da ein Kunde dies nicht kommuniziert. Daher wird diesem Punkt in der Praxis oft weniger Aufmerksamkeit beigemessen als Arbeiten, deren Ergebnisse sich unmittelbar in Zahlen ausdrücken lassen.
Ein weiterer Punkt, der hinzukommen kann ist, dass man durch eine Verringerung bzw. Verteilung des Bestellvolumens oft höhere Einkaufspreise zahlen muss. Auch wenn man es schafft, über Rahmenverträge mit Jahres-Mindestabnahmemengen das Preisniveau zu halten, steigen die Kosten für Lieferung, Qualitätsprüfung und Bearbeitung. Das Problem wird verschärft, weil die Wünsche von Kunden zunehmend individueller und anspruchsvoller werden. Daher müssten die Unternehmen eigentlich noch mehr Einkaufs- und Fertiggüter vorhalten, um die steigende Nachfrage jederzeit befriedigen zu können.
Vor allem kundennahe Bereiche drängen auf eine hohe Lieferbereitschaft, einen „ausreichenden“ Vorrat an Ersatzteilen oder eine hohe Verfügbarkeit von Materialien, um schnell Produktionsänderungen umsetzen zu können. Einkäufer wollen größere Mengen beziehen, weil sie so bessere Beschaffungskonditionen erhalten. Damit haben alle Bereiche gute Argumente, die Lagerbestände hoch zu halten, mit den genannten möglichen negativen Folgen. Aus der Sicht des Gesamtunternehmens gilt es aber, einen ausgewogenen Kompromiss zwischen den Zielen zu finden. Das kann z.B. mithilfe von Kennzahlen und einer Punktwertmethode geschehen, bei der man auch ohne umfassende und detaillierte Kosteninformationen zu einem hinreichend genauen Ergebnis gelangt, um Handlungsbedarf erkennen zu können.
2. Lösungsansatz mit der Punktwertmethode
Die folgenden Ausführungen stellen einen Orientierungsrahmen dar und geben Anregung, wie Betriebe grundsätzlich mit dem Zielkonflikt „Lieferbereitschaft versus Lagerkosten“ umgehen können; auch wenn meist Anpassungen an die jeweilige Situation notwendig sind.
2.1 Handlungsbedarf mit Kennzahlen und der Punktwertmethode identifizieren
Die Punktwertmethode (Punktwertverfahren, Nutzwertanalyse, Scoring-Modell) ist eine Methode zur Auswahl von Handlungsalternativen, die von mehreren Zielen oder Strategien beeinflusst werden. Zudem ist es nicht immer möglich, mit genauen monetären Größen, z.B. Umsätzen und Kosten, zu arbeiten. Die gewählten Faktoren werden gewichtet und fließen so in die Entscheidung ein. Die Punktwertmethode ist übergreifend nutzbar und wird bei Aufgaben eingesetzt, die einen hohen Komplexitätsgrad und viele Einflussfaktoren haben, z.B. Investitionsentscheidungen, Reorganisationsmaßnahmen, Standortauswahl oder Personalentscheidungen. Die Punktwertmethode lässt sich in einer vereinfachten Form auch für die Analyse von Lieferfähigkeit, Lagerstruktur und -kosten einsetzen, wobei es im Lagerbereich am Anfang genügt, wenn man ohne monetäre Größen arbeitet.
2.2 Vorabhinweise auf wahrscheinlichen Handlungsbedarf
Schon im Vorfeld des Einsatzes der Punktwertmethode kann man versuchen, abzuschätzen, inwieweit der Betrieb betroffen ist. Indikatoren für möglichen Handlungsbedarf sind eine hohe Zahl an Ein- und Verkaufsprodukten. Mit zunehmender Sortimentstiefe und -breite nimmt die Wahrscheinlichkeit, dass es Zielkonflikte gibt, überproportional zu. Faustregel für potenziellen Handlungsbedarf: > 500 - 600 Lagerartikel (Ein- und Verkauf). Ein anderer „Vorfeld-Indikator“ können Rückmeldungen vom Vertrieb sein, dass sich Kunden häufiger über lange Lieferzeiten beschweren.
Um die Eindrücke zu festigen/zu widerlegen, sollten Kennzahlen gebildet werden, mit denen eine bessere Beurteilung möglich ist. Die Kennzahlen können dann auch als Basis für die anschließende Verwendung der Punktwertmethode genutzt werden.
Die Lieferbereitschaft kann u.a. mit folgenden Kennzahlen bewertet werden:
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Die ersten vier Kennzahlen sollten i.d.R. problemlos gebildet werden können, weil die Daten aus den EDV-Systemen erhoben werden können. Das Bilden der anderen Kennziffern ist oft problematischer, da sich viele Kunden nicht beschweren, sondern sich direkt an Wettbewerber wenden.
Bei Kaufabbrüchen kann häufig nicht nach den Ursachen gefragt werden, z.B. bei Online-Bestellungen. Hier muss geprüft werden, ob es genügt, sich mit gut erfassbaren Kennziffern zu beschäftigen oder ob es ggf. notwendig ist, andere Kenngrößen zu wählen.
Einen ersten Überblick über Lagerkosten und -struktur kann man sich ebenfalls mit Kennzahlen verschaffen, wobei es für die Erhebung wirklich genauer Zahlen eigentlich notwendig ist, entweder eine Inventur durchzuführen oder ein Warenwirtschaftssystem einzusetzen. Sind beide Voraussetzungen nicht gegeben, muss auf Schätzungen zurückgegriffen werden. In Betracht kommen z.B. folgende Kennziffern:
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Auch hier müssen die Kennzahlen auf Eignung geprüft und bei Bedarf ergänzt werden.
Hinweis | Bei den Formeln handelt es sich um Vorschläge; unter Umständen sollten andere Zusammensetzungen gewählt werden.
Zusätzlich sollte sich das Unternehmen seine Absatz- und Umsatzentwicklung ansehen: Gibt es negative Auffälligkeiten, z.B. Umsatzrückgänge, nachdem man sich mit dem Thema Lageroptimierung befasst hat? Oder gibt es vermehrt Rückmeldungen von Kunden, dass man sich kürzere Lieferzeiten wünscht?
2.3 Mögliche Vorgehensweise beim Einsatz der Punktwertmethode
Die Punktwertmethode lässt sich gut in mehreren Schritten umsetzen:
- 1. Festlegung von 3 bis 4 als wichtig erachteten Bewertungskennzahlen für beide Bereiche, Lieferbereitschaft und Lagerstruktur.
- 2. Festlegung der Gewichtung jeder Kennzahl. In beiden Bereichen darf die Summe der Kennzahlengewichte maximal 50 % sein (s. Abb. 1).
- 3. Festlegung der Punkte, die bei bester Ausprägung maximal vergeben werden sollen, z.B. 10, 12 oder 15.
- 4. Festlegung, bei welcher Ausprägung eine Kennzahl welche Punktzahl erhalten soll (Beispiele s. Abb. 2).
- 5. Erhebung der Kennzahlen und Feststellung der Ausprägungen.
- 6. Vergabe der Punkte und Bewertung durch Multiplikation von Gewichtung und den Punkten, die eine Kennzahl erreicht hat. In beiden Bereichen können maximal 5 Punkte erreicht werden.
Nach Durchführung der Erfassungs- und Bewertungsarbeiten werden die Ergebnisse in eine Bewertungsmatrix übertragen, wie in Abb. 1 zu sehen ist.
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Punktwertverfahren | ||||
I. Lieferbereitschaft/Kundenwünsche | Gewicht | Ausprägung | Punkte | Ergebnis |
Lieferbereitschaft I | 16 % | 87 % | 9 | 1,44 |
Lieferbereitschaft II | 16 % | 84 % | 8 | 1,28 |
Out-of-Stock-Quote | 10 % | 12 % | 8 | 0,80 |
Kundenbeschwerden | 8 % | 3 % | 8 | 0,64 |
Gesamtpunktzahl Lieferbereitschaft/Kundenwünsche | 50 % | 4,16 | ||
II. Lagerkosten und -struktur | ||||
Bevorratungsquote | 16 % | 32 % | 4 | 0,64 |
Lagerdauer | 16 % | 1,10 | 8 | 1,28 |
Lagerreichweite | 12 % | 1,20 | 6 | 0,72 |
Lager-Umschlaghäufigkeit | 6 % | 0,90 | 8 | 0,48 |
Gesamtpunktzahl Lagerstruktur | 50 % | 3,12 | ||
Gesamtpunktzahl Lieferbereitschaft und Lager | 100 % | 7,28 | ||
Hinweis zu den Punkten: 10 = Sehr gut, 1 = Sehr schlecht | ||||
AUSWERTUNGSHINWEISE | Bei der Vorgehensweise mit maximal 10 Punkten, die eine Kennzahl erreichen kann, kann sowohl der Bereich Lieferbereitschaft als auch der Lagerbereich maximal je 5 Punkte erhalten. Ein grundsätzlich ausgewogenes Ergebnis liegt vor, wenn die Ergebnisse in beiden Bereichen insgesamt ähnlich ausgeprägt sind, z.B. 4,5 und 4,3. Eine Abweichung von 0,5 und mehr Punkten ist meist ein Indiz dafür, dass es Handlungsbedarf gibt, und zwar v.a. in dem Bereich mit der geringeren Punktzahl. Auch wenn die absoluten Werte in beiden Bereichen nahe beieinander liegen, es aber nur wenig Punkte gegeben hat, z.B. 2,2 und 2,3 besteht Handlungsbedarf, weil es in beiden Bereichen Probleme gibt und der Betrieb grundlegende Schwierigkeiten hat. Es sollten in beiden Bereichen daher mindestens Werte ab ca. 4,0 angestrebt werden. |
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Lieferbereitschaft I | Punkte | Ausprägung | Bevorratungsquote | Punkte | Ausprägung |
10 | >90 % | 10 | <5 % | ||
9 | >85 % | 9 | <10 % | ||
8 | >80 % | 8 | <15 % | ||
7 | >75 % | 7 | <20 % | ||
6 | >70 % | 6 | <25 % | ||
5 | >65 % | 5 | <30 % | ||
4 | >60 % | 4 | <35 % | ||
3 | >55 % | 3 | <40 % | ||
2 | >50 % | 2 | <45 % | ||
1 | <50 % | 1 | >45 % | ||
PRAXISHINWEIS | Bei der Kennzahlenauswahl sollte darauf geachtet werden, dass es möglich ist, einfach an zuverlässige Daten oder Schätzwerte zu gelangen. Wird die Analyse wiederholt, besteht die Möglichkeit, Kennziffern auszuwählen, bei denen die Ausprägung genauer ermittelt, aber schwerer erhoben werden kann. Um größere Schwankungen zu vermeiden und ein besseres Gefühl für Entwicklungen zu bekommen, sollte überlegt werden, die Kennzahlen für drei bis vier Jahre zu erheben und diese Ergebnisse in die Punktwertmethode einfließen zu lassen. |
Hinweis |Zum Beitrag gehört ein Tool, mit dem die Punktwertmethode sofort angewendet werden kann (www.iww.de/bbp/downloadrubrik/arbeitshilfen).
2.4 Vor- und Nachteile der Punktwertmethode
Die Punktwertmethode hat Vor- und Nachteile, die man kennen sollte, um die erreichten Ergebnisse zuverlässig einordnen und die richtigen Schlüsse zur Maßnahmenumsetzung treffen zu können.
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Vorteile | Nachteile |
Möglichkeit einer umfassenden und detaillierten Analyse. | Insgesamt hoher Arbeits- und Koordinationsaufwand. |
Flexibel änder- und erweiterbar, z.B. durch Tausch oder Aufnahme von Kennzahlen. | Hoher Anteil subjektiver Einschätzungen, u.a. Kennzahlenauswahl, Festlegung von Gewichtungen und Ausprägungen. |
Hoher Lerneffekt mit Erarbeitung guter Verbesserungsmöglichkeiten. | Überwiegend ohne konkrete Zahlen, z.B. Kosten. |
Trotz fehlender Zahlen und objektiver Erhebungen meist gute Ergebnisse, wenn die Umsetzung mit einem interdisziplinär besetzten Team erfolgt. | Grds. Möglichkeit, Ergebnisse zu beeinflussen, z.B. durch Veränderung bei den Gewichtungen oder der Punktevergabe. |
PRAXISHINWEIS | Um trotz der Nachteile zu verlässlichen Ergebnissen zu gelangen, sollte die Punktwertmethode von einem mit Führungskräften aus mehreren Bereichen besetztem Team vorgenommen werden. Mögliche einseitige Ansichten/Bewertungen werden so ausgeglichen. Lässt sich kein Konsens herstellen, sollte ein neutraler Dritter hinzugezogen werden. Auf diese Weise kann der für ein Unternehmen wichtigste Vorteil genutzt werden: Der hohe Lerneffekt und darauf aufbauend die Möglichkeit, geeignete Verbesserungsmöglichkeiten zu finden. |
2.5 Ableitung grundlegender Maßnahmen
Wegen der Nachteile ist es nicht möglich, ein genaues Ergebnis zu erreichen. Dennoch lässt sich fast immer mit hinreichender Genauigkeit sagen, in welchem Bereich zuerst/verstärkt Maßnahmen umgesetzt werden sollten.
Wichtig | In der Praxis ist es häufig so, dass Unternehmen Kompromisse eingehen müssen. Eine einseitige Konzentration auf Verbesserungen im Lager- oder Lieferbereich wird es selten geben. Vielmehr zeigen die Erfahrungen, dass
- in einigen Fällen höhere Lagerbestände in Kauf genommen werden müssen, um keine Kunden zu verlieren und in anderen Fällen die Lieferterminbereitschaft Vorrang haben sollte.
- die Lieferbereitschaft v.a. bei Artikeln, mit denen man mit Wettbewerbern in starkem Konkurrenzkampf steht, Vorrang haben sollte.
- man bei Produkten, die regelmäßig verkauft werden, versuchen sollte, die Lagerbestände zu reduzieren.
In jedem Fall sollte man versuchen, mit Lieferanten kürzere Lieferfristen und/oder steigende Zahlungsziele bzw. Skonto auszuhandeln. Haupthemmnis dabei ist, dass die Probleme auf den Lieferanten verlagert werden, der möglicherweise selbst Optimierungen vornimmt.
Zudem sollte geprüft werden, ob man Finetrading umsetzen kann. Die Vorteile: Es sind Zahlungsziele bis 120 Tage möglich, die Bilanzrelationen verbessern sich und man kann Saisonspitzen oder längere Produktionszyklen „puffern“, da die Liquidität später als mit üblichen Zahlungszielen belastet wird.
In jedem Fall sollten die Sicherheitsbestände bei A-Gütern geprüft und ggf. angepasst werden. Bei A-Gütern mit regelmäßigem Verbrauch sollte auf Just-in-time-Lieferung umgestellt werden.
Zusätzlich sollte der Meldebestand untersucht und ggf. reduziert werden (Meldebestand = täglicher Bedarf x Beschaffungsdauer in Tagen + Sicherheitsbestand).
Zudem sollte der Vertrieb sensibilisiert, das Kundenverhalten kontinuierlich beobachtet und die Kunden auch nach ihren Vorstellungen und Wünschen befragt werden. Stellt sich heraus, dass die Lieferbereitschaft ein sensibler Punkt ist, sollte diese zulasten des Lagerbereichs tendenziell erhöht werden.
Natürlich hängen die Einschätzungen auch von Branche, Wettbewerbslage und Zielen eines Betriebs ab. Daher lassen sich allgemeingültige Empfehlungen für „geeignete“ Maßnahmen an dieser Stelle nicht geben.
