· Fachbeitrag · Sortimentsanalyse und -verbesserung
Produktportfolio mit kombinierter ABC-XYZ-Analyse untersuchen und optimieren
von Jörgen Erichsen, Leverkusen
| Jeder Unternehmer will möglichst viele Produkte verkaufen, um viel zu verdienen. Doch die Praxis zeigt, dass zahlreiche Firmen nur mit einem verschwindend kleinen Teil ihres Sortiments Gewinne erzielen. Stattdessen werden mit einem Großteil des Portfolios häufig nicht einmal so hohe Deckungsbeiträge erzielt, dass variable und produktbezogene Fixkosten gedeckt sind. Betriebswirtschaftlich lohnt es sich nicht, solche Produkte im Sortiment zu halten. Der Beitrag zeigt, welche Möglichkeiten es gibt, das Sortiment zu straffen, Kosten zu sparen und den Gewinn zu steigern. |
1. Regelmäßige Sortimentsanalyse und -verbesserung
Unternehmen, die viele Produkte verkaufen, verdienen nicht automatisch viel Geld. Studien und Analysen zeigen, dass viele Betriebe mit einem Großteil der Artikel, oft 70 - 85 %(!), nur geringe Erfolge oder sogar Verluste erwirtschaften. Zu diesem Ergebnis würde man zumindest kommen, wenn man alle durch Herstellung und Verkauf der Artikel direkt verursachten Kosten richtig zugeordnet. Diese Firmen verdienen nur mit 15 - 30 % des Portfolios wirklich Geld. Das bedeutet, dass die erfolgreichen Produkte die restlichen Artikel - oft unwissentlich - subventionieren. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es daher günstiger, sich von Teilen des Sortiments zu trennen.
Zentraler betriebswirtschaftlicher Indikator für den Produkterfolg ist zunächst der klassische, einstufige Deckungsbeitrag (DB I).
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DB I = Nettopreis eines Artikels - variable Kosten, z.B. Material, Lohn |
Dabei gilt: je höher der DB, desto höher der Erfolgsbeitrag eines Artikels. Die Summe der Artikel-Deckungsbeiträge ergibt das Deckungsbeitragsvolumen (DBV). Dieses muss ausreichen, um alle Fixkosten zu decken und einen Gewinn zu erwirtschaften.
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DBV = DB I pro Stück * verkaufte Menge |
Allerdings genügt es oft nicht, „nur“ den DB I zu berücksichtigen, um den wirklichen Erfolgsbeitrag eines Artikels zu bestimmen. Häufig verursachen die Verkaufswaren weitere Kosten, die den DB I schmälern, aufzehren oder übertreffen. Zwar handelt es sich bei diesen Kosten um Fixkosten. Diese fallen aber an, weil ein bestimmter Artikel hergestellt und verkauft wird. Daher müssen die spezifischen Fixkosten ebenfalls in die Erfolgsberechnung eines Produktes einfließen. Beispiele für produktbezogene Fixkosten sind Kosten für Auftragsbearbeitung, Bestellungen im Einkauf, Rüstzeiten, Lagerung oder Kapitalbindung. Wird ein Produkt nur nach dem DB I beurteilt, kann es zu Problemen bei der Sortimentsgestaltung kommen und der Gewinn fällt niedriger aus als möglich. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten drohen Verluste. Günstiger ist es, einen DB II zu berechnen, der die wirkliche Profitabilität widerspiegelt.
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DB II = DB I - produktbezogene Fixkosten, z.B. Auftragsbearbeitung, Rüstzeiten |
Einfluss auf das Produktergebnis hat auch die Verkaufsregelmäßigkeit. Produkte, die kontinuierlich verkauft werden, verursachen weniger spezifische Fixkosten, weil es z.B. nicht nötig ist, größere Lagerbestände vorzuhalten oder Maschinen häufig umzurüsten. Umgekehrt ist ein Sortiment, bei dem es hohe Schwankungen bei den Verkaufszahlen gibt, schwerer zu planen und zu steuern. Es müssen mehr Materialien und Rohstoffe vorrätig gehalten werden. Außerdem müssen Maschinen häufiger umgerüstet werden. Auf der Fertigwarenseite ist eine höhere Lagerhaltung notwendig usw. Grundsätzlich gilt: Die Kosten sind umso höher, je größer und unregelmäßiger die Schwankungen im Verkauf sind.
Daher sollten vor allem Unternehmen mit großem Sortiment regelmäßig prüfen, ob sie gut aufgestellt sind oder ob es notwendig ist, das Portfolio zu verändern. Wenn möglich, sollte man sich vom unrentablen Teil des Portfolios trennen, um Kosten zu senken und durch einen vermehrten Verkauf wirklich profitabler Artikel nachhaltig höhere Erträge zu erwirtschaften. Betriebe, die dies beherzigen, weisen langfristig steigende Gewinne, eine stabile Liquidität und eine relative Unempfindlichkeit gegenüber negativen wirtschaftlichen Entwicklungen auf.
2. Die kombinierte ABC-XYZ-Analyse
Um Verbesserungen bei der Sortimentsgestaltung zu erreichen, ist es zunächst notwendig, das Portfolio hinsichtlich der aktuellen Profitabilität und Verkaufsregelmäßigkeit zu analysieren. Dies kann mit der ABC- und der XYZ-Analyse vorgenommen werden, die sich gut miteinander kombinieren lassen.
2.1 ABC-Analyse: Produkte nach Erfolgsbeiträgen klassifizieren
Zunächst sollte das Sortiment nach der wertmäßigen Profitabilität sortiert werden, um einen Überblick über den aktuellen Erfolgsbeitrag jedes Artikels zu erhalten. Die Klassifizierung kann mit der ABC-Analyse erfolgen. Grundgedanke bei der ABC-Einteilung ist, dass mit einer kleinen Menge ein großes und mit einer großen Menge nur ein geringes wertmäßiges Volumen erreicht wird. Abbildung 1 zeigt eine typische Mengen- und Wertverteilung, die mit der ABC-Analyse transparent gemacht wird.
Abb. 1: ABC-Analyse: Typische Mengen-Wert-Verteilung
Übertragen auf das Produktportfolio eines Unternehmens bedeutet das, dass es sich bei A-Produkten um Artikel handelt, die einen hohen Wert-, aber nur einen geringen Mengenanteil haben. Bei B-Produkten handelt es sich um Artikel, die einen mittleren Wert- und Mengenanteil haben. C-Produkte haben einen niedrigen Wert- aber einen hohen Mengenanteil.
Maßstab für die Profitabilität von Produkten sind die DB. Der DB I liefert Aussagen zur grundsätzlichen Profitabilität, weil er zeigt, ob der Produktpreis zumindest die variablen Kosten übersteigt. Der DB II zeigt, ob ein Artikel auch die (Fix-)Kosten tragen kann, die durch ihn verursacht werden. Die Berechnung des DB II ist aufwendiger als die Berechnung des klassischen DB, da zusätzliche Untersuchungen vorgenommen werden müssen. In der Praxis hat sich ein schrittweises Vorgehen bewährt.
Schritt 1: Kostenverursacher und Messgrößen bestimmen
Zuerst gilt es festzuhalten, wodurch überhaupt produktbezogene Fixkosten anfallen. Außerdem müssen Messgrößen bestimmt werden, auf die diese Kosten bezogen werden können und die gleichzeitig dazu dienen, die Kosten später auf die Produkte zu verteilen. Typische Beispiele finden sich in Tabelle 1, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt und bei Bedarf ergänzt werden sollte.
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Kostenverursacher | Mess-/Verteilgröße | relevant |
Auftragsbearbeitung (Verkauf) | Arbeitszeit/Auftrag in Stunden | |
Order an Produktion | Arbeitszeit/Auftrag in Stunden | |
Order an Einkauf (Bestellung) | Arbeitszeit/Bestellung in Stunden | |
Lagerung (Fertigware) | QM Lagerfläche | |
Kapitalbindung (Fertigware) | Selbstkosten der Ware | |
Rüstzeiten | Zeit für Umrüstung | |
Schritt 2: Kosten je Kostenverursacher und Messgröße berechnen
In einem 2. Schritt müssen die Kosten je Mess- bzw. Verteilgröße für alle Kostenverursacher ermittelt werden. Bei der Berechnung bzw. Zuordnung der produktspezifischen Fixkosten zu Messgrößen und Produkten ist es ohne erheblichen Zusatzaufwand selten möglich, exakte Kostendaten zu erhalten. Die Praxis zeigt aber, dass es fast immer genügt, mit Schätzungen zu arbeiten, und so eine Genauigkeit von ca. 80 - 90 % erreicht wird. Entscheidend ist, dass es gelingt, den Produkten einen Großteil der Fixkosten zuzuordnen, die sie verursachen, um die Größenordnung des „echten“ Erfolgsbeitrags richtig ab- und einschätzen zu können.
Bei den Arbeitszeiten genügt es i.d.R., die Personalkosten eines Bereichs je Stunde zu ermitteln. Dazu kann man z.B. die Gehalts- und Nebenkosten der Mitarbeiter der Auftragsbearbeitung erheben und diese durch die Anzahl der Arbeitsstunden teilen. Die Arbeitszeit, die benötigt wird, um einen Auftrag zu bearbeiten, wird zunächst mit dem ermittelten Stundensatz und dann mit der Anzahl der für ein Produkt angefallenen Aufträge multipliziert. Genauso kann im Einkauf oder anderen Abteilungen vorgegangen werden. Zwar fallen meist weitere Kosten an, z.B. für EDV oder Büromaterial. Diese machen aber meist nur einen kleinen Teil der Personalkosten aus und können daher vernachlässigt werden.
Auch bei Rüstzeiten kann so verfahren werden. Neben den Personalkosten müssen aber noch die Kosten einer Maschinenstunde berücksichtigt werden. Beide Werte werden mit der Zeit multipliziert, die für eine Umrüstung benötigt wird.
Die Kosten für Lagerung können einfach und relativ genau ermittelt werden, wenn es für das Lager eine eigene Kostenstelle gibt. Dann lassen sich die Kosten pro Quadratmeter oder Kubikmeter berechnen und mit der durchschnittlich benötigten Lagerfläche sowie der durchschnittlichen Lagerzeit eines Artikels multiplizieren.
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Auf der Kostenstelle „Lager“ werden jährlich Kosten von 57.600 EUR ausgewiesen. Die Lagerfläche beträgt 200 Quadratmeter (QM). Die Kosten pro QM und Jahr belaufen sich auf 288 EUR. Pro Tag (Bankjahr = 360 Tage) und QM sind dies 0,8 EUR. Benötigt ein Artikel im Schnitt 20 QM Platz und beträgt die durchschnittliche Lagerdauer 10 Tage, entstehen für den Artikel Lagerkosten von 160 Euro pro Jahr. |
Schwieriger ist die Berechnung der Kapitalbindungskosten. Für eine umfassende Berechnung muss eigentlich die gesamte Wertschöpfung vom Einkauf über die Produktion bis zum Zahlungseingang betrachtet werden. Dies umzusetzen ist, selbst bei weniger umfangreichen Sortimenten problematisch. Kleine Firmen stoßen hier schnell an ihre Grenzen.
Daher genügt auch hier eine überschlägige Rechnung. Dazu können die Selbstkosten (Kosten für Herstellung, Verwaltung, Vertrieb) eines Produktes als Basis verwendet werden.
Auf die Selbstkosten werden für die Zeit, die im Schnitt von der Einlagerung eines Artikels im Fertigwarenlager bis zur Bezahlung der Rechnung vergeht, kalkulatorische Zinsen erhoben. Dieser Zins ist ein rechnerischer Zins, dem keine Auszahlungen gegenüberstehen. Er muss aus betriebswirtschaftlicher Sicht angesetzt werden, weil das Geld, das im Warenbestand gebunden ist, für andere Zwecke nicht zur Verfügung steht. Der Zins kann frei festgelegt werden, sollte sich aber an Marktgegebenheiten orientieren, etwa den Darlehenszinsen der Bank.
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Ein Produkt verursacht Selbstkosten von 500.000 EUR/Jahr. Der Artikel muss vorrätig gehalten werden, um kurzfristige Kundennachfragen befriedigen zu können. Im Schnitt verweilt das Produkt 15 Tage auf Lager. Vom Verkauf bis zum Geldeingang vergehen im Mittel 32 Tage. Um die Kosten für die Kapitalbindung zu berechnen, wird der Zinssatz verwendet, den die Bank verlangt; derzeit 8 %. Damit ergeben sich Kapitalbindungskosten von 5.222 EUR (500.000 EUR * 8 % / 360 * 47). |
PRAXISTIPP | Bei der Berechnung der Kosten je Kostenverursacher sollten Sie auf Jahreswerte zurückgreifen um Zufallsschwankungen oder Spitzen zu vermeiden. |
Schritt 3: Tatsächlichen Produkterfolg bestimmen
Der Produkterfolg ergibt sich aus der Höhe der Deckungsbeiträge. Ausschlaggebend ist der DB II, der nach Abzug der variablen und produktfixen Kosten entsteht. Es gilt: Je höher der DB II, desto profitabler das Produkt und umgekehrt. Ist der DB II negativ, „verbrennt“ das Unternehmen mit dem Verkauf eines Artikels Geld. Ein negativer DB II in Höhe von z.B. 1.000 EUR bedeutet, dass produktspezifische Fixkosten in dieser Höhe über den Produktpreis nicht verdient werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist das Produkt nicht profitabel und sollte aus dem Programm genommen werden.
Abbildung 2 zeigt, wie eine Rangfolge von Produkten nach DB II erstellt werden kann. Es ist zu erkennen, dass einige Produkte mit geringen Umsätzen profitabler sind als Artikel mit hohen Umsätzen. In vier Fällen entsteht sogar ein negativer DB II, was bedeutet, dass das Unternehmen hier Geld verbrennt.
Produkte | Umsatz | variable Kosten | DB I | Produktspezifische Fixkosten | DB II | ABC | Verkaufs-regelmäßigkeit | |||||
Absolut | % | Auftrags-bearbeitung | Lager-haltung | Kapital-bindung | Andere | Absolut | % | |||||
A 1 | 12.800 | 8.010 | 4.790 | 1,68 % | 1.420 | 1.830 | 1.520 | 0 | 20 | 0,02 % | C | Y |
A 2 | 11.500 | 4.620 | 6.880 | 2,42 % | 1.310 | 1.740 | 985 | 0 | 2.845 | 3,19 % | B | Y |
A 3 | 3.400 | 1.950 | 1.450 | 0,51 % | 390 | 485 | 320 | 0 | 255 | 0,29 % | C | X |
A 4 | 2.400 | 930 | 1.470 | 0,52 % | 280 | 390 | 170 | 0 | 630 | 0,71 % | C | X |
A 5 | 54.000 | 19.580 | 34.420 | 12,09 % | 6.050 | 7.940 | 8.210 | 0 | 12.220 | 13,72 % | A | Y |
A 6 | 13.500 | 4.440 | 9.060 | 3,18 % | 1.420 | 2.020 | 1.240 | 0 | 4.380 | 4,92 % | B | Z |
A 7 | 95.000 | 68.900 | 26.100 | 9,17 % | 9.450 | 11.300 | 6.550 | 0 | -1.200 | -1,35 % | C | Z |
A 8 | 65.400 | 49.720 | 15.680 | 5,51 % | 3.580 | 8.050 | 4.120 | 0 | -70 | -0,08 % | C | Z |
A 9 | 12.500 | 8.130 | 4.370 | 1,53 % | 1.330 | 1.870 | 1.025 | 0 | 145 | 0,1 6 % | C | Z |
A 10 | 4.500 | 1.840 | 2.660 | 0,93 % | 500 | 590 | 320 | 0 | 1.250 | 1,40 % | C | X |
A 11 | 8.900 | 4.030 | 4.870 | 1,71 % | 1.020 | 1.200 | 920 | 0 | 1.730 | 1,94 % | C | X |
A 12 | 75.800 | 48.630 | 27.170 | 9,54 % | 7.380 | 10.400 | 6.500 | 0 | 2.890 | 3,24 % | B | Z |
A 13 | 14.200 | 8.750 | 5.450 | 1,91 % | 1.550 | 2.010 | 1.200 | 0 | 690 | 0,77 % | C | Y |
A 14 | 24.500 | 9.840 | 14.660 | 5,15 % | 2.410 | 3.040 | 2.140 | 0 | 7.070 | 7,94 % | A | Z |
A 15 | 31.200 | 9.510 | 21.690 | 7,62 % | 4.420 | 4.500 | 2.880 | 0 | 9.890 | 11,10 % | A | Y |
A 16 | 30.400 | 14.120 | 16.280 | 5,72 % | 3.040 | 4.200 | 2.100 | 0 | 6.940 | 7,79 % | A | Y |
A 17 | 14.120 | 9.610 | 4.510 | 1,58 % | 1.600 | 1.870 | 1.050 | 0 | -10 | -0,01 % | C | Z |
A 18 | 19.430 | 5.970 | 13.460 | 4,73 % | 2.200 | 2.040 | 1.470 | 0 | 7.750 | 8,70 % | A | Y |
A 19 | 17.390 | 12.460 | 4.930 | 1,73 % | 1.900 | 2.190 | 1.450 | 0 | -610 | -0,68 % | C | Z |
A 20 | 6.530 | 3.460 | 3.070 | 1,08 % | 610 | 520 | 430 | 0 | 1.510 | 1,70 % | C | X |
A 21 | 45.600 | 18.700 | 26.900 | 9,45 % | 3.570 | 4.020 | 1.940 | 0 | 17.370 | 19,50% | A | X |
A 22 | 18.700 | 9.800 | 8.900 | 3,13 % | 2.820 | 1.750 | 1.640 | 0 | 2.690 | 3,02 % | B | Z |
A 23 | 22.200 | 14.120 | 8.080 | 2,84 % | 970 | 600 | 700 | 0 | 5.810 | 6,52 % | B | X |
A 24 | 10.200 | 3.740 | 6.460 | 2,27 % | 1.790 | 730 | 700 | 0 | 3.240 | 3,64 % | B | X |
A 25 | 30.400 | 19.010 | 11.390 | 4,00 % | 2.900 | 4.630 | 2.220 | 0 | 1.640 | 1,84 % | C | Z |
Summen | 644.570 | 359.870 | 284.700 | 100 % | 63.910 | 79.915 | 51.800 | 0 | 89.075 | 100 % | ||
Abb. 2: Beispiel einer ABC-Analyse auf Basis des Deckungsbeitrags II
2.2 XYZ-Analyse: Produkte nach Verkaufsregelmäßigkeit klassifizieren
Der Erfolg von Produkten wird auch von der Verkaufsregelmäßigkeit maßgeblich mitbestimmt: Je regelmäßiger die Artikel verkauft werden, desto besser lässt sich Ressourceneinsatz planen und desto geringer sind die Kosten und umgekehrt. Daher sollte das Sortiment ebenfalls in diese Richtung hin untersucht werden.
Die Verkaufsregelmäßigkeit kann in der XYZ-Analyse dargestellt werden. X-Produkte sind Artikel, die regelmäßig und nur mit geringen Schwankungen verkauft werden. Vorteile hierbei sind u.a., dass es kaum notwendig ist, im Einkauf Rohstoffe auf Vorrat zu beschaffen, Vorräte bei den Fertigwaren anzulegen oder in der Produktion häufig umzurüsten. Die zusätzlich zu den variablen Kosten entstehenden produktfixen Kosten sind vergleichsweise niedrig. Y-Produkte sind Artikel, bei denen es saisonale oder andere grundsätzlich vorhersehbare Schwankungen beim Verkauf gibt. Allerdings lässt sich nicht genau sagen, wie hoch die Schwankungen ausfallen und über welchen Zeitraum sich die Nachfrage genau erstrecken wird. Daher sind bei Y-Produkten zumindest zu bestimmten Zeiten höhere Bestände sowohl im Beschaffungs- als auch im Fertigwarenlager notwendig. Auch Umrüstungen müssen häufiger vorgenommen werden. Entsprechend höher sind die produktfixen Kosten. Bei Z-Artikeln ist eine Prognose der Verkaufszahlen kaum möglich. Die Schwankungen lassen sich kaum voraussehen, sodass es erforderlich ist, ständig Beschaffungsgüter und Fertigwaren vorrätig zu halten. Die Maschinen müssen zudem häufig bis sehr häufig umgerüstet werden. Die produktfixen Kosten sind entsprechend hoch.
Um das Sortiment klassifizieren zu können, muss festgelegt werden, bei welchen Verkaufsintervallen es sich um X, Y oder Z-Artikel handelt. Um den Arbeitsaufwand gering zu halten, sollte eine einfache Unterteilung vorgenommen werden. Die Intervalle muss jeder Betrieb nach individuellen Gesichtspunkten festlegen. Ein Beispiel zeigt Tabelle 2.
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Klassifizierung | Verkaufsregelmäßigkeit | Planbarkeit |
X | Regelmäßig = Produkte werden nahezu täglich, maximal alle 2-3 Tage verkauft | Sehr genau, weil kaum Verkaufsschwankungen, 90 - 95%ige Prognose möglich |
Y | Regelmäßig mit Schwankungen = Spitzen in Sommer-/Wintersaison: Mai - Aug., Dez. - Feb., Beginn/Ende schwanken ca. 2-3 Wochen | Relativ genau, aber Spitzen bzw. Beginn und Ende der Verkaufszeiträume lassen sich nur mit rd. 75 - 80%iger Wahrscheinlichkeit vorhersagen |
Z | Unregelmäßig = Verkäufe erfolgen zufällig, kein Muster erkennbar | Kaum planbar, Genauigkeit < 25% |
Grundsätzlich gilt: Je weniger Schwankungen im Verkauf, desto besser können Beschaffung, Produktion und Verkauf geplant und aufeinander abgestimmt werden. Daher sinken die Kosten, weil z.B. die Beschaffung weitgehend Just-in-Time erfolgen kann, kaum Rüstzeiten anfallen oder Fertigwaren nicht gelagert werden müssen. Abb. 3 zeigt ein Beispiel einer XYZ-Klassifizierung.
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Produkte | Verkaufsregelmäßigkeit |
A 3 | X |
A 4 | X |
A 10 | X |
A 11 | X |
A 20 | X |
A 21 | X |
A 23 | X |
A 24 | X |
A 1 | Y |
A 2 | Y |
A 5 | Y |
A 13 | Y |
A 15 | Y |
A 16 | Y |
A 18 | Y |
A 6 | Z |
A 7 | Z |
A 8 | Z |
A 9 | Z |
A 12 | Z |
A 14 | Z |
A 17 | Z |
A 19 | Z |
A 22 | Z |
A 25 | Z |
2.3 ABC- und XYZ-Analyse zur vollständigen Klassifizierung
Für Unternehmen sind also Produkte attraktiv, die hohe DB II und gleichzeitig geringe Verkaufsschwankungen aufweisen. Umgekehrt sind Artikel mit geringen DB II und hohen Schwankungen kaum attraktiv. Um sich einen schnellen Überblick über das Sortiment zu verschaffen, können beide Analysen zusammengeführt und die Ergebnisse in einer Matrix dargestellt werden (s. Abb. 4). Die aus betriebswirtschaftlicher Sicht guten Produkte befinden sich in den Feldern 1, 2 und 4. In Feld 5 befinden sich Artikel, die sich im Mittelfeld bewegen. Oft ist es möglich, schon mit kleinen Maßnahmen die Profitabilität zu verbessern, sodass die Produkte in das Feld 1,2 oder 4 „wandern “. In den restlichen Feldern (3, 6 bis 9) befinden sich die Artikel, mit denen der Betrieb wenig verdient bzw. wo es aufgrund der Schwankungen problematisch ist, kontinuierlich hohe DB zu erwirtschaften.
Die Praxis zeigt, dass in vielen Betrieben die Felder 3, 5, 6, 7, 8 und 9 gut gefüllt sind, sich in den Feldern 1, 2 und 4 dagegen nur wenige Produkte befinden. Bei Firmen, die mit ihrem Sortiment gut aufgestellt sind, verhält es sich umgekehrt.
Abb. 5 zeigt die Zusammenführung der Beispieldaten der Abb. 3 und 4. Aus der Matrix wird deutlich, dass der Betrieb erhebliches Verbesserungspotenzial besitzt und dafür sorgen muss, mehr Produkte in die Felder 1, 2, 4 zu bekommen. Die Zahl der Artikel in den Feldern 3, 6 und 7 - 9 muss reduziert werden. Von den Produkten A 17, 8, 19 und 7 sollte man sich möglichst trennen, da sie negative DB II erwirtschaften.
Abb. 5: Beispiel einer kombinierten ABC-XYZ-Analyse
2.4 Produktportfolio optimieren
Bei einer Konstellation wie im Beispiel zu sehen, muss überlegt werden, welche Möglichkeiten bestehen, mehr Produkte in die Felder 1, 2 und 4 zu bekommen und die Zahl der Produkte in den Feldern 3, 6 und 9 zu reduzieren.
Nachfolgend einige Anregungen:
- Aktive Förderung von Produkten, die in die Felder 1, 2 und 4 der Matrix eingeordnet wurden, z.B. durch Verstärkung der Werbung und gezielte Ansprache guter Kunden
- Überprüfung von Kostensenkungsmaßnahmen bei den variablen Kosten, z.B. Verhandlungen mit Lieferanten über Preise und Konditionen oder Substitution von Beschaffungsgütern, Verbesserung bei den Abläufen in Produktion und Auftragsabwicklung
- Überprüfung, ob Fixkosten gesenkt werden können. Beispielsweise ist es möglich, durch Auslistung von Produkten, die sich in den Feldern 6, 8 und 9 befinden, Produktionskapazitäten zu reduzieren (Kostensenkung z.B. im Personalbereich oder den Abschreibungen) oder die Kapazitäten zu nutzen, um verstärkt Artikel der Felder 1, 2 und 4 zu fertigen.
- Bei Produkten mit geringen DB II: Separate Berechnung von Bearbeitung, Fracht- und Versandkosten oder Bündelung von Aufträgen bzw. Beschaffungen, um Rüstzeiten und Lagerbestände zu vermeiden
- Neuentwicklungen oder Verbesserung von Produkten, die von Kunden stark nachgefragt werden (Kundenumfragen sowie funktionierender Innovationsprozess notwendig)
3. Nicht nur die Betriebswirtschaft entscheidet
Bisher wurde aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht argumentiert. In der Praxis spielen bei der Entscheidungsfindung auch unternehmenspolitische Überlegungen eine wichtige Rolle. Denn selbst wenn es sich aus monetärer Sicht kaum lohnt, einen Artikel im Sortiment zu behalten, kann es Gründe geben, dies dennoch zu tun, etwa weil
- man sich als Vollsortimenter nicht von einzelnen Produkten trennen kann
- Kunden beim Kauf guter Produkte gezielt nach schwachen Artikeln fragen
- sich nicht mehr profitable Produkte verkaufen lassen und dann auch wenig profitable Artikel zu Auslastung und Gewinn beitragen
Dennoch hilft die betriebswirtschaftliche Analyse auch in diesen Fällen bei der Verbesserung von Produktportfolio und Ergebnis. Beispielsweise erhält man Hinweise darauf, bei welchen Produkten möglichst kurzfristig Kostensenkungsmaßahmen umgesetzt werden sollten, um den Deckungsbeitrag zu verbessern. Oder man kann noch mehr als bisher versuchen, aus Artikeln mit geringen Deckungsbeiträgen sogenannte „Schnelldreher“ zu machen. Dabei handelt es sich um Produkte, die zwar keine hohen Deckungsbeiträge haben, dafür aber sehr oft verkauft werden und über die hohen Mengen einen entsprechenden Ergebnisbeitrag liefern.
