07.01.2020 · Fachbeitrag · Zeitmanagement

Mit dem Eisenhower-Prinzip Prioritäten setzen, mehr erledigen und zeitliche Freiräume schaffen

von Dipl.-Betriebswirt Jörgen Erichsen, Leverkusen

| Unternehmer müssen immer mehr Aufgaben in der gleichen Zeit erledigen. Wer hier nach dem Motto agiert: „Ich erledige die Aufgaben am besten in der Reihenfolge, in der sie eingehen.“, bekommt früher oder später erhebliche Probleme. Es drohen Risiken, z. B. von Arbeitsfehlern, Fristversäumnissen aber auch langfristig negative gesundheitliche Folgen. Mit der Anwendung des Eisenhower-Prinzips können diese Probleme vermieden werden. Der Beitrag zeigt, wie es im Tagesgeschäft umzusetzen ist und stellt eine Excel-Arbeitshilfe zur sofortigen Umsetzung bereit. |

1. Was ist das Eisenhower-Prinzip und wie funktioniert es?

Jeder möchte heute alles sofort erledigt haben, im geschäftlichen Bereich u. a. Kunden, Lieferanten, Vertreter oder Mitarbeiter. In der Folge steigt das Risiko, dass man weite Teile des Tages damit verbringt, Aufgaben und Anfragen abzuarbeiten, die andere von einem verlangen. Damit agiert man weit-gehend fremdbestimmt und schafft es nicht, in einer „angemessenen“ Zeit das zu erledigen, was für die Entwicklung der Firma oder einen selbst wichtig ist. Es muss also ein Weg gefunden werden, mit dem man zumindest einen großen Teil selbstbestimmt arbeiten kann und mit dem man gleichzeitig die Dinge erledigt, die besonders wichtig sind.

Eine Lösung kann der Einsatz der Eisenhower-Methode sein. Mit ihr lassen sich alle Arbeiten mittels zwei Kriterien einteilen: Dringlichkeit und Wichtigkeit. Abhängig von der Einteilung einer Arbeit oder Aufgabe kann man selber entscheiden, was sofort zu tun ist, was ggf. verschoben werden kann oder was man auf Mitarbeiter delegieren oder ggf. sogar gar nicht erledigen muss.

1.1 Grundsätzliche Funktionsweise

Das Besondere an der Eisenhower-Methode ist, dass sie leicht und schnell zu verstehen ist und sie auch entsprechend einfach anzuwenden ist. Um sie konsequent umsetzen und die Vorteile nutzen zu können, ist lediglich ein wenig Übung und Selbstdisziplin erforderlich ‒ und natürlich auch der Wille, sich von ein paar lieb gewonnenen Gepflogenheiten zu trennen.

Alle an einem Tag anstehenden Aufgaben (auch die, die im Laufe des Tages hinzukommen) werden anhand der genannten Kriterien bewertet. Dadurch entstehen vier Kategorien von Aufgaben:

• Wichtige und dringende Aufgaben,

• wichtige, nicht dringende Aufgaben,

• nicht wichtige, aber dringende Aufgaben,

• weder wichtige noch dringende Aufgaben

Diese lassen sich in eine 4-Felder-Matrix übertragen, wie in Abb. 1 zu sehen ist.

Abb. 1 Beispiel einer Eisenhower-Matrix.

PRAXISTIPP | Zum Beitrag gehört eine Excel-Lösung, mit der die Umsetzung unterstützt werden kann. Teilweise sind Texte und Zahlen enthalten, die ausschließlich zeigen sollen, wie das Tool funktioniert. Eingaben sind in alle Zellen mit blauer Schrift möglich. Wer Eingaben in Zellen mit anderen Farben tätigt, sollte prüfen, ob er Formeln überschreibt, die die Datei unbrauchbar machen. Alle Seiten können auf einem Blatt ausgedruckt werden. Außerdem lassen sich Teile der Anwendung durch Klicks auf die Zahlen am linken und oberen Rand ein- bzw. ausblenden.

1.2 Aufgabenzuordnung zu den Matrizen-Feldern

Aufgaben, die für ein Unternehmen oder eine Führungskraft „wichtig und dringend“ sind, kommen in das Feld rechts oben und müssen sofort und persönlich erledigt werden. Die Arbeiten erhalten die höchste Priorität A. Beispiele für Aufgaben der Kategorie A können sein: Erstellung eines Angebots mit Frist, um einen großen Auftrag zu bekommen, Erledigung eines Auftrags mit Termin für einen wichtigen Kunden oder Bezahlung der Steuernachforderung an das Finanzamt.

Aufgaben, die „wichtig“, aber weniger dringend sind, etwa, weil der Termin noch etwas weiter in der Zukunft liegt, kommen in das Feld links oben. Sie erhalten die Priorität A oder B, sind also nicht ganz so dringend wie die Aufgaben im Feld rechts oben. Im Gegensatz zu den Aufgaben im Feld rechts oben kann die Erledigung etwas später erfolgen und zwar entweder von der betreffenden Person selbst oder von einem Mitarbeiter, an den die Aufgabe delegiert wird. Beispiele für Aufgaben der Kategorie A/B können sein: Erstellung bzw. Verabschiedung der Unternehmensplanung, Reklamationsbearbeitung (Abhängig von Eingabe der Kunden und Dringlichkeit, ggf. auch Feld rechts oben), normale Angebotserstellung oder Weiterbildung.

Aufgaben, die „weniger wichtig, aber dringend“ sind, kommen in das Feld rechts unten. Im Normalfall können diese Aufgaben an Mitarbeiter delegiert werden und man muss sich nicht selbst um die Erledigung kümmern. Beispiele für Aufgaben der Kategorie B/C können sein: Rechnungsprüfungen, Zusammenstellung von Fotos für eine Firmenpräsentation oder Annahme unerwarteter Anrufe (wobei hier am Anfang oft nicht unterschieden werden kann, ob sie unnötig sind oder wichtig. Bei unnötigen oder weniger wichtigen Anrufen sollte man dem Anrufer sagen, dass man sich später wieder meldet).

Die restlichen Aufgaben sind „weder wichtig noch dringend“ und können z. B. sehr oft unerledigt bleiben. Daher ist häufig auch eine sofortige Entsorgung in den Papierkorb oder eine direkte Vernichtung von Unterlagen möglich. Wer sich nicht sofort von allen Unterlagen und Dokumenten, die in diese Kategorie fallen, trennen will, kann diese ggf. sammeln und dann bearbeiten, wenn man dafür Zeit hat. Allerdings ist eine Sammlung u. U. problematisch, da sie vor allem das Gewissen beruhigt. Im Laufe der Zeit werden meist zu viele Dinge gehortet, die man nicht mehr benötigt. Daher sollte man sich die Sammlung ‒ wenn man so vorgeht ‒ im Abstand von 3  bis 6 Monaten durchsehen und sich konsequent von allen Unterlagen usw. trennen, die man seit der letzten Durchsicht nicht mehr angesehen hat.

Beachten Sie | Alle Beispiele und Nennungen dienen nur dazu, zu zeigen, wie die Methode funktioniert. Je nach Unternehmen und Gegebenheiten können z. B. auch Dinge, die in das Feld links oben eingeordnet werden, in einem anderen Betrieb dringend und wichtig sein, also in das Feld rechts oben kommen.

Wesentliche Vorteile der Eisenhower-Methode sind u. a.

• Schnell und leicht zu verstehen, intuitiv zu nutzen

• Die Methode und Anwendung geht schnell „in Fleisch und Blut“ über und kann gut in den Arbeitsalltag integriert werden

• Im Laufe der Zeit erhält man einen sehr guten Überblick über die wesentlichen anfallenden Arbeiten.

• Möglichkeit, Prioritäten und Schwerpunkte bei der täglichen Arbeit besser zu setzen

• Dadurch insgesamt schnellere und effizientere Aufgabenerledigung

• Möglichkeit, sich von unnötigen Arbeiten zu trennen und in der Folge Abläufe zu verbessern

Echte Nachteile hat die Methode eigentlich nicht. Am Anfang kann es lediglich dazu kommen, dass man ohne Übung nicht sofort entscheiden kann, ob eine Aufgabe eher wichtig oder unwichtig ist. Die Dringlichkeit ist ja häufig durch einen Termin vorgegeben. Dann finden sich im Feld „Selbst erledigen“ zunächst mehr Aufgaben als eigentlich gewünscht oder erwartet. Die Erfahrungen zeigen aber, dass sich diese (überwiegenden) Anlaufschwierigkeiten mit ein wenig Übung und Routine innerhalb weniger Wochen lösen lassen. Um langfristig von der Methode zu profitieren, sollte sie konsequent und täglich angewendet werden.

2. Praktische Umsetzung

Die Umsetzung an sich ist aufgrund der intuitiven Nutzbarkeit regelmäßig einfach. Das am Anfang oft problematischste ist wie ausgeführt, dass für jede Aufgabe und Arbeit entschieden wird, wie wichtig und wie dringend sie ist.

Alle Aufgaben können z. B. mithilfe einer täglich (Muster/Vorlage in Tab. 1) oder wöchentlich zu erstellenden Liste erfasst, mit voraussichtlichen Bearbeitungszeiten versehen, klassifiziert und in die Matrix übertragen werden. So lässt sich direkt und einfach erkennen, um was man sich selbst kümmern muss, was man delegieren kann oder welche Aufgaben man nicht (mehr) beachten muss. Grundsätzlich kann der Schritt mit der Liste auch übersprungen werden und man kann die Aufgaben direkt in die Matrix eintragen. Anfangs ist der Zwischenschritt mit den Listen meist einfacher, weil er noch einmal helfen kann, Arbeiten und Aufgaben zu strukturieren. Mit zunehmender Erfahrung ist es oft möglich, ohne die Listen zu arbeiten.

Wenn man direkt mit der Matrix arbeitet, sollte man auch hier zu den einzelnen Aufgaben die wahrscheinliche Arbeitszeit mit aufnehmen. In die Matrix können in jedem Feld je 10 Einzelpositionen erfasst werden. Wer mehr Aufgaben erfassen möchte oder muss, kann z. B. Zeilen einfügen oder mehrere Aufgaben in einer Zeile zusammenfassen.

Beachten Sie | Für jeden Tag sollte eine neue Matrix erstellt werden, die alte Vorlage sollte abgeheftet oder gespeichert werden. So erhält man im Laufe der Zeit eine sehr gute Übersicht darüber, welche Arbeiten im Betrieb überhaupt anfallen. Aufgaben, die erledigt worden sind, werden natürlich nicht mehr bzw. regelmäßig in die Matrix des nächsten Tages übernommen.

Tab. Beispiel für eine Liste zur Erfassung von Tagesaufgaben (Auszug)
Nr.	Aufgabe	Zeit Stunden	Priorität	Geplant Ja/Nein	Erledigt Ja/Nein
1	Preiskalkulation umsetzen	1,00	B
2	Vertreter Firma Dohmen empfangen (Werbung)	0,25	C
3	Gestaltung Wettbewerbsfähigkeit Unternehmen	2,00	A
4	Werbekonzept entwickeln	5,00	A/B

PRAXISTIPP | Gewöhnen Sie es sich an, alle Aufgaben, die dringend und wichtig sind, in der Zeit zu erledigen, in der Sie besonders leistungsfähig sind. Stellen Sie sicher, dass Sie möglichst nicht von außen gestört werden, z. B. durch Telefonate oder Mails (abstellen oder umleiten). Auch bei Aufgaben, die unter die Priorität B fallen, sollten Sie so verfahren.

2.1 Aufgaben und Arbeiten erfolgreich delegieren

Ein zentrales Ergebnis der Eisenhower Methode ist fast immer, dass es recht viele Aufgaben gibt, die grundsätzlich delegiert werden können. Allerdings: Delegieren von bisher selbst erledigten Aufgaben fällt vor allem Führungskräften oder Geschäftsführern schwer. Sie haben Angst vor Kontrollverlust oder davor, dass sie den Überblick verlieren. Sie befürchten, dass Mitarbeiter eine schlechtere Arbeitsqualität liefern, sie über- oder unterfordert sind oder dass es zu lange dauert, bis man den Beschäftigten alles erklärt hat und diese dann auch länger brauchen, um eine Arbeit abzuschließen. Dann ist die Versuchung groß, die Arbeit weiter selbst zu übernehmen, und man verspielt einen Großteil der Vorteile, die man erreichen könnte. Daher sollte man sich gerade mit diesem Aspekt intensiv befassen und tendenziell mehr Zeit investieren, um von den Vorteilen der Methode wirklich profitieren zu können.

2.2 Mentale und psychologische Hemmnisse beseitigen

Daher sollte man sich zunächst vor Augen führen, warum delegieren für alle Beteiligten ein Gewinn sein kann: Niemand kann alle Dinge gleich gut und für viele Aufgaben gibt es Spezialisten. Richtig umgesetzt, spart man mit Delegieren Zeit und Nerven. Den Freiraum, den man gewinnt, kann man für die Erledigung wichtigerer Aufgaben nutzen und man kann die Kräfte und Erfahrungen im Betrieb besser nutzen. Außerdem lässt sich durch das richtige Abgeben von Aufgaben die Motivation der Mitarbeiter verbessern. Und wenn man den Mitarbeitern etwas Zeit für die Einarbeitung zugesteht, erledigen diese die Dinge häufig genauso schnell und gut wie man selbst.

Daher hilft eigentlich nur etwas Mut, um über den eigenen Schatten zu springen und auszuprobieren, ob und wie Delegieren funktioniert. Wenn Erfahrungen mit Delegieren fehlen, sollte man mit ein bis zwei Aufgaben beginnen, die man an Mitarbeiter überträgt. Liegen die ersten positiven Ergebnisse vor, sollten weitere Aufgaben übertragen werden. Für die Startzeit, wenn Aufgaben übertragen werden, muss natürlich mit einer höheren zeitlichen Belastung gerechnet werden, da Erklärungen und Einarbeitung in der Regel länger dauern.

PRAXISTIPP | Wer befürchtet, die Übersicht oder Kontrolle zu verlieren, sollte sich eine Übersicht mit Aufgaben, Mitarbeitern und Terminen erstellen und pflegen. So ist sichergestellt, dass man alle wichtigen Aspekte stets im Auge behält und bei sich anbahnenden Problemen eingreifen kann. Ein Muster als Kopiervorlage findet sich in der Datei (Arbeitsblatt „Delegation“).

2.3 Welche Aufgaben kommen zum Delegieren in Betracht?

Eine pauschale Antwort ist hier sicher nicht möglich, da die Gegebenheiten in jedem Unternehmen anders sind. Allerdings sollte man vor allem bei diesen Arbeiten über ein Delegieren an Mitarbeiter nachdenken:

• Routinearbeiten, z. B. Anrufe annehmen, filtern und intern weiterleiten.

• Arbeiten mit geringem Erklärungsbedarf, z. B. Preisberechnung mit vorhandenen Kalkulationswerkzeugen (Ausnahme ggf. bei Kunden mit überwiegend individuellen Vereinbarungen).

• Arbeiten mit geringem Koordinationsbedarf, z. B. Anschreiben nach bestimmten Vorgaben oder Regeln erstellen.

• Gut vorbereitete und/oder strukturierte Arbeiten, z. B. Reklamationsbearbeitung (ggf. mit vorher besprochenen Ausnahmen, etwa bei Einwendungen von Top-Kunden).

• Aufgaben, die gut von Spezialisten übernommen werden können, z. B. Rechnungsprüfung durch die Buchhaltung.

Welche Aufgaben das im Einzelfall konkret sein können, wird klar, wenn man die Klassifizierung in der Eisenhower-Matrix über einen längeren Zeitraum ansieht. Alle Aufgaben und Arbeiten der Felder oben links und unten rechts kommen grds. in Betracht.

2.4 Rahmenbedingungen klären und Mitarbeiter zur Aufgabenerledigung befähigen

Damit die Mitarbeiter ebenfalls profitieren, sollten u. a. folgende Punkte geklärt sein:

• Nicht alle Arbeiten, die in Betracht kommen, sollten an einen Mitarbeiter delegiert werden. Es sollte versucht werden, die Aufgaben gleichmäßig auf mehrere Schultern zu verteilen, wobei natürlich Fähigkeiten und Neigungen bedacht werden müssen.

• Genaue Beschreibung der Aufgaben, die (neu) erledigt werden sollen sowie Erläuterung der Hintergründe. Beispielsweise sollte einem Mitarbeiter, der Teilaufgaben in einem Projekt erledigen soll, das Gesamtvorhaben erklärt werden. Hierzu muss ausreichend Zeit eingeplant werden, um Missverständnisse und Arbeitsfehler zu vermeiden.

• Festlegung einer maximalen Zeitdauer, mit denen Mitarbeiter durch die Übertragung einer oder mehrerer Aufgaben beansprucht werden soll.

• Zeitpunkte, bis zu denen die Aufgaben erledigt werden müssen.

• Ggf. Befähigung, eine Aufgabe erledigen zu können, z. B. durch Weiterbildung, Zugang zu Informationen, Daten oder Zwischenberichten, Unterschriftsberechtigungen, Verhandlungsvollmacht.

• Kommunikation im Unternehmen, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt ein anderer Mitarbeiter für die Bearbeitung verantwortlich ist.

• Kommunikation auch nach außen, etwa an Kunden, wenn z. B. ein Mitarbeiter Verkaufstätigkeiten übernehmen soll.

• Ggf. Festlegung, ob und welche Ausnahmen es geben soll (s. vorherigen Punkt).

• Berücksichtigung einer „angemessenen“ Zeit für die Einarbeitung des Mitarbeiters.

• Entlastung des Mitarbeiters von bisherigen Aufgaben, wenn er zusätzliche Arbeiten übernehmen soll, z. B. Übertragung an andere Beschäftigte oder Streichung.

• Ggf. Festlegung einer Vertreterregelung.

• Angebot, jederzeit für Fragen oder Anregungen zur Verfügung zu stehen.

• Angebot, auch Vorschläge für die Übernahme weiterer Tätigkeiten zu machen.

PRAXISTIPP | Wenn Sie Aufgaben an Mitarbeiter weitergeben, müssen Sie sicherstellen, dass die Betroffenen bei Problemen alle notwendige Unterstützung erhalten. Vermeiden Sie den Fehler, die Aufgaben einfach wieder selbst zu übernehmen, wenn ein Mitarbeiter mit Fragen zur Umsetzung zu Ihnen kommt („Bevor ich das erklärt habe, mache ich die Sache lieber schnell selbst“). Besser ist es, ihm oder ihr Hinweise für eine erfolgreiche Erledigung zu geben und ihn oder sie die Aufgabe dann selbst erfüllen zu lassen. Ansonsten werden Sie feststellen, dass Ihnen Mitarbeiter auf diesem Weg einen Großteil der verteilten Aufgaben zurückdelegieren.

2.5 Mitarbeitern qualifizierte Rückmeldungen geben

Nach Beendigung einer Aufgabe oder auch während des Übertragungs- und Erledigungsprozesses (bei dauerhaften Arbeiten) sollte man Mitarbeitern regelmäßig Rückmeldungen geben. Auch hier gilt: Nicht „auf Zuruf“ agieren, sondern sich Zeit nehmen:

• 1. Um einen guten Einstieg in ein Gespräch zu bekommen, sollte der Mitarbeiter zunächst gefragt werden, wie er mit der Übertragung von Aufgaben und Verantwortung generell klargekommen ist und ob er mit der Erledigung selber zufrieden ist.

• 2. Anschließend kann man ‒ aufbauend auf der Selbsteinschätzung des Beschäftigten ‒ sein eigenes Feedback geben: Wie war die Zufriedenheit insgesamt? Was ist besonders gut gelaufen? Wo hat es ggf. gehakt? Was lässt sich künftig besser machen? Wo benötigt der Mitarbeiter ggf. weitere Unterstützung? Günstig ist es, wenn Vorschläge für Verbesserungen vom Mitarbeiter kommen und nicht „von oben aufgesetzt werden“.

• 3. Besonders wichtig ist, dass konstruktiv kritisiert wird, auch wenn das Arbeitsergebnis schlechter ausgefallen ist als gedacht. Ausschließlich negative Kritik wirkt i. d. R. demotivierend und die Arbeitsergebnisse werden häufig nicht besser.

• 4. Bei zu großen Abweichungen zwischen gewünschtem Ergebnis und tatsächlichem Resultat sollte der gesamte Prozess noch einmal neu aufgesetzt und vor allem die Ziele überprüft und angepasst werden.

Beachten Sie | Verplanen Sie nicht Ihre gesamte zur Verfügung stehende Arbeitszeit, auch nicht mit A-Aufgaben. Die Praxis zeigt, dass täglich Aufgaben erledigt werden müssen, an die man selbst bei guter Vorbereitung und Strukturierung nicht gedacht hat. Faustregel: 70 ‒ 80 % der täglichen Arbeitszeit können Sie verplanen, möglichst nur mit Aufgaben der Kategorie A, den Rest sollten sie für Unvorhergesehenes oder die Erledigung weniger wichtiger Aufgaben freihalten.

FAZIT | Die Eisenhower-Methode ist eine gute und einfach zu praktizierende Möglichkeit, Arbeiten und Aufgaben zu priorisieren. Damit ist man in der Lage, sich vorwiegend um wichtige und dringende Arbeiten selbst zu kümmern.

Die positive Folge ist u. a., dass man sich stärker als bisher darum kümmern kann, das Unternehmen weiter zu entwickeln und sich selbst zu entlasten.

Aufgaben, die mit der Eisenhower-Methode als weniger wichtig identifiziert werden, können in vielen Fällen gut auf Mitarbeiter delegiert werden. Erfolgreiches Delegieren bedingt, dass das Thema systematisch angegangen und umgesetzt wird. Beispielsweise müssen Aufgaben bestimmt werden, die abgegeben werden sollen und Mitarbeiter müssen befähigt werden, die Arbeiten zu erledigen.

Ein weiteres Ergebnis der Eisenhower-Methode ist, dass man häufig merkt, dass es eine Vielzahl von bisher durchgeführten Tätigkeiten gibt, die eigentlich gar nicht oder nur oberflächlich bearbeitet werden muss. Hier schlummert für den Betrieb häufig erhebliches Ratiopotenzial. Die Eisenhower-Methode hat im Prinzip keine echten Nachteile. Es ist lediglich erforderlich, dass man sich angewöhnt, mit ihr täglich zu arbeiten und bereit ist, einige lieb gewonnene Gewohnheiten „über Bord zu werfen“.

Quelle: Seite 24 | ID 45320574