08.10.2013 · Fachbeitrag · Praxisführung

Fördern und fordern Sie Ihre Mitarbeiter mit einer sinnvollen Bonus-Regelung

von Franco Tafuro und Dörte Kruse, TAFURO & TEAM, Hamburg, www.tafuro-und-team.de

| Welche Zahnarztpraxen sind erfolgreich? Diejenigen, bei denen die Zusammenarbeit zwischen dem Praxisinhaber und seinem Team reibungslos funktioniert. In einem guten Team kann sich jeder auf den anderen verlassen - Sie auf Ihre Mitarbeiter genauso wie diese sich aufeinander. Bonus-Malus-Gehaltskonzepte sind eine gute Möglichkeit, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. In diesem Teil 1 der Beitragsserie zeigen wir zunächst die wichtigsten Grundlagen auf. In der nächsten ZWD-Ausgabe folgt Teil 2 - dabei erläutern wir anhand von Beispielen und Tabellen die konkrete Anwendung in der Praxis. |

Motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor

Motivierte Mitarbeiter zahlen sich aus: Zufriedenheit und Motivation sorgen für eine geringe Fluktuation in Ihrem Team, die sich mittel- und langfristig durch ein positives Image Ihrer Zahnarztpraxis auszahlt. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern ein konstruktives Feedback geben, können diese ihre eigenen Ziele und die der Praxis miteinander verbinden und an der Umsetzung arbeiten.

Patient profitiert von motivierten Mitarbeitern

Am meisten profitiert dabei der Patient, der sich in einer Praxis, in der alle Mitarbeiter spürbar als Team zusammenarbeiten, fachlich und menschlich gut aufgehoben fühlt. Die Realität sieht allerdings oft etwas anders aus. Laut einer Umfrage des Gallup Instituts aus diesem Jahr fühlen sich 61 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland kaum noch an ihr Unternehmen gebunden und machen daher eher „Dienst nach Vorschrift“.

Aufbau persönlicher Motivationssysteme

Über die Gründe kann nur spekuliert werden. Fest steht, dass es sinnvoll ist, persönliche Leistungs- und Motivationssysteme aufzubauen. Wenn Sie als Praxisinhaber Ihre Verantwortung als Führungskraft als wichtigen Beitrag zur Motivation des Teams wahrnehmen, kann damit aus einem „Dienst nach Vorschrift“ ein „Dienst aus Leidenschaft“ werden.

Geld allein motiviert nicht

Engagierte Praxischefs wissen, dass Geld allein die Angestellten nicht motiviert. Vielmehr wollen diese als Person und Arbeitskraft wertgeschätzt werden. Unzufriedenheit entsteht meist durch zu wenig Lob und Anerkennung.

Diverse Studien belegen, dass jeder zweite Deutsche von Glückserlebnissen berichtet, wenn er gelobt wird oder eine Würdigung seiner Leistungen erfährt. Dies bedeutet: Anerkennung ist sowohl im Berufsleben als auch im Freizeitbereich eine Kraft, die sehr stark motiviert.

Damit ist jedoch nicht gemeint, dass Sie Ihre Mitarbeiter permanent loben sollen, denn diese können sehr wohl zwischen einem pflichtbewussten Schulterklopfen und einem authentischen Lob unterscheiden.

Was mit Anerkennung bewirkt wird

Ehrliche Anerkennung wirkt sich in verschiedener Hinsicht positiv auf die Mitarbeiter aus:

Sie vermitteln ein Erfolgserlebnis und das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeiter steigt. Was Erfolg gebracht hat, wird gerne wiederholt.

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsbereich erhöht sich.

Mitarbeiter werden zu weiteren anerkennenswerten Leistungen ermutigt.

Sie reduzieren die Fluktuationsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter.

Sie verstärken das „richtige“ Verhalten zur Erreichung der Praxisziele.

Die Anerkennung selbst kleiner Fortschritte spornt zu weiteren Bemühungen an, die wiederum Anerkennung einbringen sollen.

Bereits die Anerkennung von richtigen Ansätzen und Teilerfolgen formt das Verhalten der Mitarbeiter in Richtung auf das gewünschte Ergebnis. Würde hier der Vorgesetzte mit seiner Anerkennung bis zu einer sehr guten Leistung warten, könnte der Mitarbeiter auf dem langen Weg bis zur Perfektion resignieren.

Ideal ist es, wenn Sie bei Ihrer Anerkennung noch einen Schritt weitergehen und diese mit einem Feedback verbinden. Hierzu ein paar praktische Tipps:

Wie Sie am besten loben ...
Sprechen Sie als Chef Anerkennung aus, sollte diese
aufrichtig sein,
sich auf ein konkretes Leistungsergebnis beziehen und sachorientiert sein,
unmittelbar nach einer guten Leistung erfolgen,
nicht mit Kritik verbunden werden sowie
trotz eigener höherer Erwartungen auch schwächeren Mitarbeitern gegenüber ausgesprochen werden.

Verschiedene Formen der Leistungszulage

Um den Mitarbeitern einen zusätzlichen Anreiz für gute und innovative Leistungen oder Ideen zu geben, haben sich verschiedene Formen von leistungsbezogenen Zulagen bewährt. Sie üben hierbei eine Art „Steuerungsfunktion“ aus. Man unterscheidet individuelle Prämien von kollektiven Prämien, die dem Team zuteil werden (können).

Bonus für das Team

Die Teamzulage hat sich bei der Anerkennung von Team-Leistungen bewährt, die letztlich zwar von einzelnen Mitarbeitern oder Behandlern allein ausgeführt werden, insgesamt aber stark durch eine reibungslose Gesamtleistung - beginnend mit der Terminierung in der Rezeption bis hin zur Beratung oder Behandlung - geprägt sind. Ausgezahlt wird der Teambonus entweder nach Köpfen oder - bei vielen Teilzeitmitarbeitern - anteilig nach der Arbeitszeit.

Wesentlich ist hierbei, dass alle Mitarbeiter daran beteiligt sind, die die honorierte Aufgabe generell ausüben. Bei der Zulage steht nämlich die Anerkennung eines bestimmten Verhaltens im Vordergrund.

Individueller Bonus

Der Einzelbonus bestimmt zunächst die Zulage für eine bestimmte Person oder für eine bestimmte Aufgabe in der Praxis. Er ist meist mit einem Zielumsatz gekoppelt. Zum Beispiel kann man einen Mindestumsatz errechnen, indem das monatliche Bruttogehalt des Mitarbeiters mit einem Faktor (etwa 1,5 bis 2,0 - je nach Kostenstruktur) multipliziert wird.

Danach definiert man einen Bonus, der nach dem Erreichen des Umsatzziels ausgeschüttet wird. Hierbei liegt die Bonushöhe mit einem bestimmten Satz - etwa fünf bis zehn Prozent - über dem Umsatz. Der Bonus wird monatlich als Zulage neben dem Festgehalt ausgezahlt.

PRAXISHINWEIS | Der Einzelbonus empfiehlt sich, wenn die Leistung bzw. das Ziel allein von einem Mitarbeiter zu erzielen ist. Teamarbeit, Kontrollen und Motivationen untereinander werden hier allerdings nicht berücksichtigt.

Beteiligung des Teams am Praxisumsatz

Eine differenziertere Möglichkeit, um Ihre Mitarbeiter am Erfolg oder Misserfolg teilhaben zu lassen, ist die Beteiligung des Teams an der „Performance“ der Praxis mithilfe eines individuellen Bonus-Malus-Systems. Dies umfasst zugleich eine Umsatzbeteiligung. Mit der Einführung eines transparenten Bonus-Malus-Systems ist es leicht möglich, die Konzentration und das Engagement des Teams bzw. der einzelnen Mitarbeiter nachhaltig positiv zu beeinflussen.

Bonus- und Malus-Topf

Dabei betrachtet man im Prinzip zwei „Töpfe“. Einerseits den Bonus-Topf für das Erreichen bestimmter Umsatzziele, wie etwa bei den Selbstzahlerleistungen. Auf der anderen Seite den Malus-Topf, der dem Bonus bei schlechten Leistungen gegengerechnet wird. Dabei sind auch Fehlleistungen einzelner Mitarbeiter vom gesamten Team mitzutragen. So kann man die Eigenkontrolle und das Mitdenken der Kollegen untereinander fördern. Selbstverständlich können und dürfen Malus-Instrumente das arbeitsvertraglich vereinbarte Festgehalt nicht berühren. Ein Malus kann nur bewirken, dass ein Bonus geringer ausfällt oder gar nicht gezahlt wird.

PRAXISHINWEIS | Der Bonustopf sollte messbar sein. Dabei werden die einzelnen Bonusstufen von der Praxisleitung festgelegt. Sie orientieren sich an den Umsätzen des Vorjahres bzw. den notwendigen Zielen.

Möchten Sie das Team in dieser Form am Praxiserfolg beteiligen, Ihre Umsatzzahlen aber nicht offenlegen, können Sie mit Prozentwerten arbeiten. Als Basis dient das Ausgangsjahr mit 100 Prozent. Der erste Bonus wird zum Beispiel bei 120 Prozent erreicht, während die zweite Stufe dann bei 140 Prozent anfängt.

Die Bonussummen wählen Sie am besten so, dass sowohl die Praxis als auch das Team klar profitieren. Ist das Ziel jedoch zu hoch gesteckt und somit nicht erreichbar, müssen Sie gemeinsam mit dem Team die Gründe besprechen und Lösungen für die Zukunft erarbeiten.

Die ersten Schritte zur Umsetzung des neuen Systems

Vor der Einführung sollte das Leistungszulagensystem konkretisiert werden. In einem ersten Schritt können etwa folgende Fragen geklärt werden:

Welche Verhaltensweisen sollen belohnt werden?

Welcher Umsatz oder welche Auslastung sollen übertroffen werden?

Leer- und Ausfallzeiten als Malus

Des Weiteren sind gegebenenfalls auch Abschläge (Malus) zu erörtern und zu quantifizieren. So können etwa Termine, die im Terminsystem nicht ein- oder ausgetragen wurden und somit Leer- und Ausfallzeiten für die Praxis bedeuten, mit einem Malus (wie etwa dem Praxiskostenfaktor je Stunde) belegt werden. Oder zu spät erstellte Rechnungen werden mit einem einmaligen Betrag in festzulegender Höhe berechnet.

Verteilungsschlüssel klären

Im zweiten Schritt sind sowohl der zu verteilende Betrag als auch der Verteilungsschlüssel innerhalb des Teams zu klären. Als Verteilungsschlüssel sollten - in Abgrenzung zur Teilzeitkraft - die Arbeitszeit, die Berufserfahrung sowie die Einflussmöglichkeit der einzelnen Mitarbeiter am Erreichen des Teilziels stehen. Alle Punkte werden addiert und der Anteil des einzelnen Mitarbeiters am Gesamtpunktwert entspricht dem prozentualen Bonusanteil.

Und schließlich sollte auch besprochen werden, ob die jeweilige Prämie als Gehalt ausgezahlt wird oder ob der Mitarbeiter zum Beispiel einen steuerlich begünstigten Zuschuss für gesundheitsfördernde Maßnahmen oder einen Tankgutschein erhalten soll. Erfahrungsgemäß wirkt ein zusätzlicher finanzieller Betrag aber immer noch am besten.

Weitere Maßnahmen ergänzen das Bonus-Malus-Konzept

Eine solche individuelle Mitarbeiterförderung kann durch weitere teambildende und motivationssteigernde Maßnahmen ergänzt werden. Konflikte trägt man hinter verschlossenen Türen aus, Kritik in sachlicher Form möglichst unter vier Augen. Regelmäßige Teammeetings und interne Praxisworkshops sind ideal, um die eigenen Ziele zu formulieren und zu kontrollieren.

Weiterführender Hinweis