01.09.2009 | Personalmanagement, Teil 9

Wie entstehen Konflikte und welche Lösungsmöglichkeiten gibt es?

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de

In den letzten Ausgaben haben wir uns bereits mit der Mitgestaltung bei der Einstellungspolitik durch den Chefarzt (Nr. 1/09), den Elementen guter Mitarbeiterkommunikation (Nr. 2/09), den Verhaltensregeln für Gespräche mit Patienten und Mitarbeitern (Nr. 3/09), erfolgreicher Mitarbeiterführung (Nr. 4/09), gezielter Personalentwicklung (Nr. 5/09), dem Mitarbeiterjahresgespräch (Nrn. 6 und 7/09) und dem Kritikmanagement (Nr. 8/09) befasst. In diesem Beitrag schließen wir unsere Tipps und Hinweise zum Konfliktmanagement ab.  

Wenn Mitarbeiter sich Ihren Anweisungen widersetzen, ist die Versuchung groß, sie gegeneinander auszuspielen oder den Druck zu verstärken. Sie rufen jeden einzelnen zu sich und sichern ihm Privilegien zu, wenn er sich auf Ihre Seite schlägt. Sie halten Informationen zurück oder lassen sie nur bestimmten Mitarbeitern zukommen. Sie bilden sich ein, damit Vertrauen zu schaffen. Oberflächlich gesehen klappt das manchmal sogar, doch fördert dieses Verhalten nicht Ihre Anerkennung als Mensch und Führungskraft - im Gegenteil.  

Klar ist: Unser Wollen stößt häufig auf Widerstand und daraus ergeben sich Auseinandersetzungen, die unterschiedlich ausgehen. Mal sind wir Sieger, mal Verlierer und manchmal finden wir einen Kompromiss. Doch Ihr Alltag als Führungskraft ist natürlich in dieser Feststellung nicht gänzlich beschrieben, denn schon Konfliktgespräche fordern von uns ein Konfliktmanagement, das im Mitarbeiter das Anstoßen eines lösungsorientierten Lernprozesses und eventuell das Öffnen und die Identifikation für neue Ziele initiiert.  

So benötigen Führungskräfte als wichtigste Voraussetzung für das Führen von Konfliktgesprächen eine gesunde Portion Selbstkritik und die Fähigkeit, ein aufrichtiges Feedback anderer zu tolerieren, um die eigene Wahrnehmung überprüfen zu können. Anhand eines Beispiels betrachten wir dazu das Vorgehen eines Chefarztes:  

Beispiel

Nehmen wir an, Sie sind seit zwei Jahren Chefarzt einer Frauenklinik. Sie hatten sich gefreut, diese Aufgabe zu übernehmen, denn Sie wollten endlich eine Klinik nach Ihren Vorstellungen gestalten. Im ersten Jahr Ihrer Führungstätigkeit war Ihr Ziel, Ihren beiden Abteilungen - der Geburthilfe und der Gynäkologie - ein gemeinsames Profil zu geben. „Kundenorientierung“ sollte von Ihren Mitarbeitern verstanden und gelebt werden. Auf allen Teamsitzungen und durch Ihr eigenes Beispiel machten sie deutlich, was Sie darunter verstehen.  

Doch nach einem Jahr müssen Sie feststellen, dass der anscheinend größte Teil Ihres Personals immer noch nicht verstanden hat oder verstehen will, worum es Ihnen geht. Einige Ihrer Mitarbeiter setzen einfach Ihre Anordnungen nicht um bzw. haben immer wieder Ausreden. Sie wollen die Sache positiv angehen und lassen denjenigen, die sich Ihnen gegenüber Ihrer Meinung nach loyal verhalten, am Jahresende einen Bonus zukommen, um so gleichzeitig diejenigen zu bestrafen, die sich Ihnen widersetzen.  

Nach einem Vierteljahr herrscht immer noch Unruhe im Team - so Ihr Empfinden. Bei dem geringsten Anlass kommt es zu Konflikten. Gespräche mit Ihnen finden nicht statt. Als eine Ihrer Hebammen aus gänzlich anderen Gründen zu Ihnen kommt, fragt sie am Ende der Unterredung, ob einige aus der Abteilung wirklich am Ende letzten Jahres einen Bonus bekommen haben. Sie sind erleichtert, dass offenbar endlich jemand das Ziel Ihrer Maßnahme verstanden hat, denn diese Hebamme gehörte nicht zu den „Prämierten“. Die „Strafe“ war also angekommen - aber hat es Ihnen was genützt? Sind Sie Ihrem Ziel nähergekommen?