02.04.2009 | Personalmanagement

Erfolgreiche Mitarbeiterführung: Verantwortung als Fähigkeit zu antworten

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de

Soll das Übernehmen von Verantwortung keine bloße Worthülse und das Zuschreiben von Verantwortlichkeit mehr als Schuldzuweisung sein, dann schaut man sich am besten einmal das Wort selbst an: Verantwortung, deutlicher noch im Englischen „respons(a)bility“, bedeutet „die Fähigkeit zu antworten“. Die Fähigkeit, Schuld zuzuweisen oder Ausflüchte zu finden, ist damit nicht gemeint. Von Diktieren oder Herrschen ist da auch nicht die Rede, sondern von dem, was einen aufgeklärten Herrscher auszeichnen würde: das Talent, Antworten auf elementare Fragen zu finden. Man kann darunter auch folgendes fassen: „die Fähigkeit zu Antworten“ weiterzugeben und zu organisieren, also: zu delegieren.  

Führung hat zunächst die Aufgabe, aus Mitarbeitern ein Team, aus Teillösungen eine Gesamtlösung und aus Einzelhandlungen eine Organisation zu entwickeln, dem Gesamtziel ethisch fundierter Wirtschaftlichkeit verpflichtet. Es versteht sich von selbst, dass dabei divergierende Interessen und Ziele der Mitarbeiter diese Anliegen zu einer großen Aufgabe machen, die nicht nur organisatorischer Natur ist, sondern auch ein hohes Maß an Kompetenzen verlangt.  

Kommunikation spielt hier eine zentrale Rolle. Das meint nicht nur das Kennen und Anwenden von Gesprächsstrategien. Eine wesentliche Herausforderung stellen im klinischen Bereich von allen akzeptierte unternehmensethische Grundsätze dar. Sie sollen uns motivieren, zum Beispiel im Konfliktfall unseren eigenen Anteil zu entdecken und die Schuld nicht immer beim anderen zu suchen. Damit wird eine Voraussetzung geschaffen, der Lösung des Konflikts näher zu kommen. Schwierigkeiten liegen erfahrungsgemäß nicht in der Akzeptanz dieser Aufgaben, sondern in der Überwindung des Eigeninteresses zugunsten des Patientenwohls.  

Erstes Beispiel: Kooperation mit anderen Abteilungen

Als Chefarzt der Thoraxchirurgie haben Sie dafür gesorgt, dass Ihre Abteilung am Vortag ihren OP-Plan erstellt und dem OP-Manager zukommen lässt. Am nächsten Morgen erscheinen Sie pünktlich zur ersten OP, die im geplanten Zeitrahmen verläuft. Danach verlassen Sie den OP, um andere Aufgaben zu erledigen. Sie sind überzeugt, es noch pünktlich zur nächsten OP zu schaffen. Doch es kommt alles anders: Erst werden Sie von einem Kollegen aufgehalten und dann zu einem Privatpatienten gerufen. So müssen Sie erst umständlich gesucht werden, wodurch sich die nächste OP unnötig verzögert und sich die Narkosezeit für den Patienten erhöht.  

In der nächsten Teamsitzung beschwert sich der Anästhesist über Ihr Verhalten. Ihre Antwort ist schnell formuliert: Ihnen fällt die letzte Woche ein, in der Sie öfter warten mussten, bis der Patient narkotisiert war. Außerdem haben sie immer so viele zusätzliche Dinge zu tun, irgendwann muss das ja schließlich erledigt werden. Für den Anästhesisten ist es schon längst klar: Er wirft Ihnen vor, dass sich alle ständig nach Ihnen richten müssten, und wenn Sie in der Zukunft nicht pünktlicher sind, dann muss die Narkose eben wieder ausgeleitet werden.  

Was müssen wir tun, damit das nicht nochmal passiert?