06.10.2009 | Personalmanagement, Teil 10

Die Bedeutung von Teamarbeit für den Erfolg einer Abteilung

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de

Die Leistungsfähigkeit einer Klinik hängt weitgehend davon ab, wie gut die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen, zwischen den Mitarbeitern und Berufsgruppen klappt. Dabei spielen die Führungskräfte der Abteilungen eine wesentliche Rolle, wenn es um das Zusammenspiel eines Teams untereinander und mit anderen Teams geht. Welchen Führungsstil Sie dabei wahrnehmen wollen, hängt ganz von Ihrer persönlichen Entscheidung ab. Wenn Sie nach einer Abteilungskultur suchen, die zugleich Leistung garantiert und die Interessen alle Mitarbeiter berücksichtigt, dann werden Sie in diesem Beitrag einige Ideen dazu finden. Zunächst ein  

Beispiel

Sie sind Chefarzt einer internistischen Abteilung, seit etwa einem Jahr bekleiden Sie diese Position. Sie haben eigentlich noch nicht intensiver darüber nachgedacht, wie Sie Ihre Rolle als Chef ausfüllen wollen. Insgeheim jedoch wünschen Sie sich, dass Ihre Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich handeln, zumindest die Oberärzte der einzelnen Abteilungen. Sie wollen ihnen nicht ständig sagen, was sie tun oder lassen sollen. Sie wollen Ergebnisse und nur im Notfall sollen Ihre Mitarbeiter sich an Sie wenden. Doch wenn Sie das Verhalten der Mitarbeiter in Gedanken durchgehen, fällt Ihnen einiges auf, das Sie gerne anders hätten:  

Einzelne Mitarbeiter kommen öfter zu Ihnen, um sich bei Ihnen zu beklagen, wer ihnen mal wieder Böses getan hat. Sie werden gebeten, doch mal mit denjenigen zu reden, die Ärger machen. Bei einem Mitarbeiter haben Sie das Gefühl, dass er Sie gerne auflaufen lässt, weil er Ihre Position auch gerne gehabt hätte. Insgesamt empfinden Sie Ihre Mitarbeiter als zu unselbstständig. Außerdem stellen Sie fest, dass die Mitarbeiter ohne Kontrolle ihre Aufgaben nicht korrekt oder gar nicht erledigen. Ihre Situation hat sich so entwickelt, dass Sie mittlerweile viel Zeit für Zweiergespräche aufwenden. Sie glauben, in diesen Gesprächen öffnen sich die Mitarbeiter eher und Sie können so leichter Einfluss auf ihr Verhalten gewinnen. Gruppengespräche scheuen Sie, weil Sie fürchten, es könnten Spannungen zutage treten und Sie es nicht schaffen, diese zu schlichten.  

Was ist hier passiert? Grundsätzlich können wir feststellen: Ihr Arbeitsalltag ist ganz anders, als Sie es sich wünschen. Der Grund dafür liegt möglicherweise darin, dass die Mitarbeiter Ihnen in den vielen Einzelgesprächen ihr Herz ausgeschüttet haben und Sie sich als Führungskraft anfänglich geschmeichelt gefühlt haben. Wahrscheinlich haben Sie dann auch viele Dinge in die Hand genommen und versucht zu lösen. Die Mitarbeiter wurden so von Ihnen unbewusst für ihr unselbstständiges Verhalten belohnt. Gleichzeitig haben Sie dieses Verhalten dadurch provoziert und verstärkt. (Führungskräfte fühlen sich schnell verantwortlich, zum Handeln veranlasst, ohne zu überlegen, welche möglichen Konsequenzen sich daraus ergeben.)  

Suchen wir also nach einer Strategie, die Ihre eigentlichen Vorstellungen von Mitarbeiterführung bzw. Führen eines Teams unterstützt. Dabei geht es um die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit, das Klären von Erwartungen bzw. Anforderungen und das Umgehen mit Konflikten. Die Veränderung Ihres Führungsverhaltens soll Impuls für die Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter sein. Wobei damit zu rechnen ist, dass es anfänglich zu Konfrontationen mit den Mitarbeitern kommen kann. Unsicherheiten können entstehen, weil der Chef das gewohnte Verhaltensmuster verlassen hat. Dafür sollten zunächst die Entwicklungsprozesse betrachtet werden, die für ein Team typisch sind. Jede Phase bedarf bestimmter Voraussetzungen, die geklärt und auf den Weg gebracht werden müssen.