05.08.2009 | Personalmanagement, Teil 8

Zum Umgang mit Kritik: So betreiben Sie ein erfolgreiches Konfliktmanagement!

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de

In den letzten Ausgaben des „Chefärzte Brief“ haben wir uns bereits mit der aktiven Mitgestaltung bei der Einstellungspolitik durch den Chefarzt (Nr. 1/2009), den Elementen der gesunden Mitarbeiterkommunikation (Nr. 2/2009), den Verhaltensregeln für Gespräche mit Patienten und Mitarbeitern (Nr. 3/2009), erfolgreicher Mitarbeiterführung (Nr. 4/2009), gezielter Personalentwicklung (Nr. 5/2009) und dem Mitarbeiterjahresgespräch (Nrn. 6 und 7/2009) befasst.  

Streit gehört auch in den Klinikalltag, wenn Mitarbeiter unterschiedliche Interessen und Ziele haben. Konflikte werden heraufbeschworen, wenn ein Mitarbeiter oder eine Gruppe sich durchsetzt und andere auf der Strecke bleiben. Mitarbeiter befürchten den Verlust ihres Status oder Kompetenzbereichs. In diesem Beitrag geht es um Anregungen zur Verbesserung der Streitkultur. Es gilt, den Blick auf Konflikte zu erweitern, damit die darin liegenden Chancen genutzt werden können. Konflikte haben positives Potential: Sie machen Probleme deutlich. Werden sie verdrängt, so entstehen Reibungsverluste, Intrigen und böswillige Unterstellungen. Schauen wir uns folgende Situation genauer an:  

Beispiel

In Ihrer Abteilung gibt es einen Stationsarzt, der Ihrer Meinung nach nicht hinreichend engagiert ist. Er unterstützt nie Ihre Vorschläge, sondern untergräbt nicht offen, sondern durch irgendwelche hergeholten Bedenken den Veränderungsprozess Ihrer Abteilung. Außerdem haben Sie den Eindruck, dass Ihre Anordnungen (zum Beispiel konsiliarische Untersuchungen) unterlaufen werden. Um Ausreden ist er nie verlegen. Gleichzeitig beendet er seinen Dienst immer überpünktlich und ist selten bereit, Überstunden zu machen.  

Nun ist eine Oberarztstelle freigeworden. Obwohl Ihr Stationsarzt sehr gut in das Anforderungsprofil dieser Stelle passt, entscheiden Sie sich für eine junge, motivierte Mitarbeiterin. Sie hat zwar nicht so viel Erfahrung und der Umgang mit den Patienten lässt manchmal noch zu wünschen übrig, doch mit dieser Entscheidung ist Ihnen wohler zumute, weil mit ihr weniger Konflikte zu erwarten sind.  

Die weiteren Konsequenzen können wir uns leicht vorstellen: Der Stationsarzt wird noch aggressiver und somit für die Abteilung unproduktiv. Gleichzeitig hat er ein weiteres Opfer: Er lenkt seine Aggressionen zusätzlich auf die Kollegin. Der Teufelskreis von Macht und Widerstand schaukelt sich zwischen ihnen hoch, Lösungen werden nicht mehr gesucht. Wo Sie durch Ihre Besetzung Konflikte zu reduzieren beabsichtigen, tut sich ein neues Konfliktfeld auf.  

An welcher Stelle und zu welchem Zeitpunkt hatten Sie Einflussmöglichkeiten? Warum haben Sie diese nicht wahrgenommen? Wie können Sie überhaupt bei der Lösung von Konflikten vorgehen? Zuallererst sei betont: Nicht gelöste Probleme schaffen andauernde Unzufriedenheit und führen zu weiteren Konflikten. Die sachlichen Probleme werden durch Emotionen wie „Feindbilder“ und „Vorverurteilungen“ überlagert. Der Grad der Eskalation hängt davon ab, wie massiv die Interessen der Beteiligten verletzt worden sind.  

Welche Einflussmöglichkeiten des Vorgesetzten gibt es?

Im Beispielsfall hatte es den Anschein, als ob Konfliktbereitschaft und -fähigkeit nicht vorhanden waren. Es gab kein offenes Gespräch zur Klärung des Verhaltens des Mitarbeiters. Möglicherweise waren Verleugnung und Verdrängung daran beteiligt. Vielleicht spielte aber auch folgender Gedankengang für den Chefarzt eine Rolle, sich für die Mitarbeiterin zu entscheiden: „Sollen denn die anderen denken, man muss nur genug meckern, dann bekommt man auch eine Beförderung? Das untergräbt doch meine Führungsposition.“