· Fachbeitrag · Mitarbeitermotivation
Kunst der Mitarbeitermotivation - zwischen Wertschätzung und Einschüchterung
von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de
| Die Anforderungen an Chefärzte richten sich seit einigen Jahren vermehrt nicht nur auf ihr Fachwissen, sondern auch auf ihre Fähigkeiten bei der Mitarbeiterführung. Kompetenzkonflikte, Informationslücken und Verständigungsfehler tragen dazu bei, dass ineffizient gearbeitet wird und immer mehr junge Ärzte demotiviert sind, die Klinik wechseln oder ins Ausland gehen. Wie gelingt dem Chefarzt eine motivierende Führung? |
Kampf um Status kostet nur Kraft
Es geht im Krankenhausbetrieb immer mehr darum, dass sich fachbezogenes und fächerübergreifendes Denken ergänzen müssen. Die sich hieraus ergebende Abstimmung von Arbeitsprozessen und Entwicklung von Instrumenten müssen die Rollen und Potenziale der Beteiligten in eine lebendige und organische Beziehung setzen. Alleinige Besitzstandswahrung, der Kampf um Status, Anerkennung und Führungsanspruch, Abgrenzung oder Konkurrenz unter den beteiligten Berufsgruppen und Fachdisziplinen sind grundsätzlich wenig hilfreich - nicht nur, wenn es um das Wohl der Patienten geht. Ein solches Kampfverhalten kostet mehr Kraft als es freisetzt.
Die Arbeit aller Berufsgruppen in einer Klinik erfordert erhebliche Kraftanstrengungen. Eine wesentliche Quelle dafür ist Motivation - und die entsteht nicht aus Kampf, Druck und Erniedrigung, sondern aus Wertschätzung und Empathie. Um diese Kraftquellen aus der Kommunikation erschließen zu helfen, bedarf es eines Kommunikationsverhalten, das sich an dem individuellen Wissens- und Verhaltensprofil des Mitarbeiters orientiert.
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Sie sind Chefarzt der Chirurgie einer großen Klinik und haben einen Assistenzarzt in Ihren Reihen, der anfangs voller Enthusiasmus war. Mit den meisten Kollegen kam er persönlich und fachlich gut zurecht.
Doch in letzter Zeit fällt Ihnen auf, dass er seinen Dienst besonders pünktlich beenden will und nicht bereit ist, für Kollegen einzuspringen. Außerdem wirkt er desinteressiert. Während der OPs stellt er sich vermehrt ungeschickt und zögerlich an. Das haben Sie ihm auch an Ort und Stelle lautstark deutlich gemacht.
In den letzten Wochen gab es häufiger Beschwerden von Patienten. Sie gaben an, dieser Arzt sei unfreundlich und gehe nicht auf das ein, was die Patienten wollten. Bei Ihnen als Chefarzt drängt sich der Eindruck auf, der Mitarbeiter sei für diese Arbeit einfach nicht geeignet. Sie wollen mit ihm darüber reden, doch er kommt Ihnen zuvor - und kündigt. |
Was ist hier passiert?
Ein neuer junger Mitarbeiter freut sich auf seine neuen Aufgaben. Er bringt sich ein, so wie er denkt, dass es richtig sei. Anfangs geht das auch gut, doch schon bald ist er frustriert. Es gibt für fachliche Fragen keinen Ansprechpartner, dadurch entwickeln sich Anforderungen leicht zu Überforderungen. Gleichzeitig wirken die Zurechtweisungen im OP verunsichernd auf den Mitarbeiter. Sie schüren Versagensängste und mindern die Sicherheit. Wird dieses Erleben nicht aufgefangen und bearbeitet, sind häufig zwei Verhaltensvarianten zu beobachten: Der Mitarbeiter zieht sich entweder zurück und wirkt lustlos, unsicher und desinteressiert - oder er meckert ständig an allem und jedem rum.
Was ist in diesem Fall zu tun?
Die Grundvoraussetzung für Leistung ist Motivation. Natürlich ist die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter eine notwendige Bedingung - entscheidend aber ist, auf welche Weise diese Kompetenz in berufliche Erfahrung eingeht. Deshalb kommt es darauf an, inwieweit die Leistung eines Mitarbeiters durch die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter gefördert werden kann. Es liegt bei Ihnen, inwieweit Sie sich bewusst zu einer bestimmten Art und Weise Ihres Führungsverhaltens entschließen, das die Potenziale der Mitarbeiter freisetzt. Die motivierende Wirkung folgender Faktoren wäre in unserem Beispiel sicher hilfreich gewesen:
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Beinahe jedes Mitarbeitergespräch - egal welchen Inhalts - ist im Grunde auch ein Motivationsgespräch. Die Motivation von Mitarbeitern kann aber nicht allein mit einem guten Gespräch erreicht werden, sondern ist ein ständiger Prozess der Mitarbeiterentwicklung, dem sich die Führungskraft permanent stellen muss. Welche Ebenen die Motivation der Mitarbeiter bestimmen und welche Verhaltensweisen sich eher motivierend oder demotivierend auswirken, wird nachfolgend dargestellt:
Ebene 1: Beziehung des Mitarbeiters zur Führungskraft
- 1. Wichtiger als Lob ist die Wertschätzung des Mitarbeiters. Sie zeigt sich darin, dass Versprechen zuverlässig eingehalten und Sichtweisen des Mitarbeiters akzeptiert werden.
- 2. Die Führungskraft sollte indirekte Strafstimuli vermeiden - zum Beispiel Ungeduld, ironische Bemerkungen und Unhöflichkeiten.
- 3. Mitarbeiter sollten an Veränderungsprozessen sowie an betrieblichen Informationen teilhaben.
Ebene 2: Qualitätsverbesserung und Leistungssteigerung
Die Qualität von Mitarbeitern bestimmt sich immer durch das Zusammenspiel von mehreren Faktoren: Fachwissen, Berufserfahrung, soziale Kompetenzen. Deshalb ist die Verbesserung von Leistungen der Mitarbeiter ein ständiger Prozess des Bemühens und der Auseinandersetzung.
Was für Sie so selbstverständlich ist, erscheint einfach und Sie können oft nicht verstehen, dass der Mitarbeiter so lange braucht, um Verbesserungen zu erreichen. Sie sind ungeduldig, lassen den anderen nicht ausreden oder brechen das Gespräch ab. Doch Mitarbeiterentwicklung heißt auch, sich ermüdenden Fragen, Einwänden und Missverständnissen zu stellen, nicht aufzugeben und immer wieder zu versuchen, den anderen zu gewinnen.
Ebene 3: Sich selbst weiterentwickeln und verwirklichen
Ohne Veränderung gibt es Stillstand, und Stillstand bedeutet Lähmung. Voll erfüllend ist eine Arbeit dann, wenn dem Mitarbeiter Gelegenheit gegeben wird, sich selbst weiterzuentwickeln. Aus der Erwartung, die jede Klinik an ihre Mitarbeiter hat (sich mit den Unternehmenszielen zu identifizieren, sie auf Abteilungsebene weiterzuentwickeln und die Ergebnisse zu verbessern), entstehen wiederum Erwartungen der Mitarbeiter an die Klinik - und stellvertretend an ihre direkte Führungskraft.
Diese beziehen sich auf das Aufzeigen von Perspektiven im Unternehmen, die regelmäßige Weiterbildung und Höherqualifizierung, Mitarbeiterjahresgespräche, Karrieregespräche und Unterstützung privater Pläne. Für die Führungskraft bedeutet dies, das „Fordern“ und „Fördern“ der Mitarbeiter durch diese Motivationsinstrumente in eine Balance zu bringen.
Mitarbeitergespräch: Was kann falsch gemacht werden?
Es ist nicht allein entscheidend, was gesagt wird - wichtig ist auch, wie es gesagt wird. Dabei kann einiges schieflaufen: Was auf dieser Gesprächsebene falsch gemacht werden kann, auch wenn es gut gemeint ist, sehen wir an folgendem Beispiel: Der Oberarzt Dr. Wieland hat seit einem halben Jahr ein Leistungstief. Sein Chef, Prof. Dr. Lange, führt das folgende Gespräch mit ihm. In den kursiv gesetzten Anmerkungen wird gezeigt, welche Wirkung manche Aussagen des Chefarztes auf den Oberarzt haben und wie man es besser machen könnte.
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Chefarzt Prof. Lange: „Guten Tag, Herr Wieland. Wie geht´s?“
Oberarzt Dr. Wieland: „Naja, im Moment ist die Arbeitsbelastung extrem hoch.“
Chefarzt: „Ich habe das Gefühl, dass Sie zurzeit nicht so sonderlich glücklich sind. Ich finde, wir sollten uns genauer darüber unterhalten, und am besten fangen wir gleich damit an.“ (Druck wird aufgebaut)
„Ich habe mir Gedanken über Ihre zurückliegenden OPs gemacht. Die Patienten mussten häufig zweimal operiert werden. Ich sehe das Problem darin, dass Sie bei manchen Operationen nicht genügend Routine erworben haben. Wie viele Schultergelenkoperationen haben Sie schon gemacht?“ (Hier werden Kränkung und Widerspruch des Mitarbeiters selbst eingeleitet - eher wären Fragen nach den Hintergründen angebracht, die Ursachensuche sollte hier im Vordergrund stehen. Der Mitarbeiter sollte Problem und Lösung am besten selbst definieren.)
Oberarzt: „Ja, so neun bis zehn.“
Chefarzt: „So viele? Das kann ich mir beim besten Willen nicht vorstellen. Sie haben meines Wissens doch höchstens vier gemacht.“ (Das baut kein Vertrauen auf - besser wäre es, die Aussage zu akzeptieren und zunächst nicht zu hinterfragen.)
Oberarzt: „Nein, das stimmt nicht, ich habe im letzten Jahr etwa zehn solcher OPs gemacht, und das hat gut geklappt. Ich glaube, die Schwierigkeiten lagen an nicht vorhersehbaren Komplikationen.“ (Hier wäre eine Ursachensuche nochmal möglich gewesen.)
Chefarzt: „Und warum sind dann Ihre Kollegen erfolgreicher? Kann es nicht daran liegen, dass die einfach engagierter sind als Sie?“ (Kränkung, Druck und Schüren von unnötiger Konkurrenz)
Oberarzt: „Also, ich weiß nicht?“
Chefarzt: „Ich finde, Sie müssen sich unbedingt mehr fortbilden. Was halten Sie davon, wenn Sie an ... teilnehmen? Das ist doch eine vernünftige Maßnahme, finden Sie nicht auch?“ (Der Chefarzt wird hier zum Problemlöser - besser wäre es, die Verantwortung beim Mitarbeiter zu lassen und Lösungsideen zu erfragen.)
Oberarzt: „Wenn Sie meinen, kann ich das mal probieren. Aber ich weiß nicht, ob das Problem damit in den Griff zu kriegen ist.“
Chefarzt: „Das bekommen wir schon hin. Kopf hoch, Herr Wieland, es kommen auch wieder bessere Tage.“ |
Weiterführender Hinweis
- Im nächsten „ChefärzteBrief“ wird ausführlich beleuchtet, wie Sie als Chefarzt erfolgreich mit Konflikten in Ihrer Abteilung umgehen.
