06.03.2020 · Fachbeitrag · Betriebswirtschaftliche Beratung

So lässt sich der Vertriebserfolg messen und gezielt verbessern ‒ mit Excel-Arbeitshilfe

von Jörgen Erichsen, Leverkusen

| Ein funktionierender und leistungsstarker Vertrieb ist für fast alle Unternehmen langfristig überlebenswichtig. Doch häufig wird die Leistungsfähigkeit des Vertriebs nicht systematisch erfasst und gemessen. Man hört mehr oder weniger ausschließlich auf sein „Bauchgefühl“ oder die Aussagen der Verkaufsmitarbeiter. Damit befinden sich Unternehmen aber auf einem u. U. gefährlichen Blindflug, auch wenn es im Moment gut läuft. Denn es fehlen z. B. Steuerungsinformationen und Hinweise auf mögliche Verbesserungen. |

PRAXISTIPP | Mit Kennzahlen lassen sich sowohl der Vertriebserfolg darstellen als auch Zielkonflikte aufdecken, und zwar auf der Gesamtebene und auf Ebene der Mitarbeiter. Die beiliegende Excel-Anwendung (Abruf-Nr. 45699520) kann beim sofortigen Beginn und der Umsetzung helfen.

1. Vertriebserfolg analysieren und bewerten

Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, dass der Vertrieb immer so agiert, dass nicht nur seine Ziele, sondern auch die des Unternehmens erreicht werden. Schließlich hängt von seinem Erfolg auch die Zukunft des Unternehmens ab.

Doch in der Praxis ist das leider nicht immer so, da Vertriebsmitarbeiter häufiger vor allem durch ihre „eigene Brille“ schauen und die Zielsetzungen ihres Arbeitgebers weniger im Fokus stehen. Wenn Vertriebsmitarbeiter beispielsweise eine Umsatzprovision erhalten, verkaufen sie am liebsten die Produkte mit dem höchsten Preis oder gewähren einem Kunden eigentlich nicht kalkulierte Rabatte, weil sie sich so selbst ein hohes Einkommen sichern. Wird mit diesen Produkten aber eine geringere Marge oder ein niedriger Deckungsbeitrag erwirtschaftet, geht das zulasten des Unternehmensergebnisses. Langfristig wird so die Existenz der Firma gefährdet, wenn nichts geändert wird.

Beispiel

Ein Unternehmen verkauft u. a. die Artikel A und B zu je 100 bzw. 50 EUR netto. Der Vertrieb erhält eine Umsatzprovision von 2 %. Mit Artikel A erzielt das Unternehmen einen Deckungsbeitrag von 10 EUR, mit B von 25 EUR. Der Vertrieb wird eher A verkaufen wollen, da er so mehr Entgelt erhält, das Unternehmen ist bestrebt, vorzugsweise B zu verkaufen, da es hier einen höheren Erfolgsbeitrag erzielt.

Auch in anderen Fällen kann es zu Zielkonflikten kommen, etwa wenn Vertriebsmitarbeiter hohe Stornoquoten „produzieren“, weil sie z. B. nicht genau auf Kundenwünsche eingehen, sondern eher den schnellen Abschluss im Auge haben, um sich die Provision zu sichern.

Und Vertriebsmitarbeiter wissen in der Regel, dass sie für den Erfolg besonders wichtig sind. Sie lassen sich dann eher ungern „in die Karten schauen“ und verweisen, wenn man mehr über den Vertriebserfolg in Erfahrung bringen möchte, häufig darauf, dass alles notwendig sei, was im Vertrieb getan wird. Mehr Transparenz sei daher nicht erforderlich und beeinträchtige die Kreativität und die Verkaufsleistung der Beschäftigten negativ.

Unternehmer sollten aber stets selber beurteilen können, wie gut es um die Arbeit im Vertrieb bestellt ist. Sie tun also gut daran, sich regelmäßig einen Überblick zu verschaffen ‒ unabhängig vom Vertrieb ‒ und dessen Erfolg zu analysieren und bewerten. Abhängig vom Ergebnis können entsprechende Maßnahmen getroffen und umgesetzt werden.

2. Erstellung zentraler Kennzahlen für den Vertriebsbereich

Der Erfolg des Vertriebs darf nie nur anhand von Umsatzzahlen bewertet werden. Denn Umsatz bedeutet nicht automatisch Erfolg bzw. Gewinn. Besser ist es, Erfolgsbeiträge zu bewerten. In der Praxis ist es aber gerade für viele kleine Unternehmen oft schwierig, Erfolgsgrößen wie Deckungsbeiträge oder Gewinne einzelner Produkte zu bestimmen und der Umsatz ist trotz der genannten Mängel eine wichtige Analyse- und Bewertungsgröße. Wer mit Umsätzen arbeitet, sollte immer auch zusätzliche Analysen durchführen, z. B. kann die Höhe von Rabatten, Stornierungen oder Reklamationen bewertet werden. Je höher die Quoten (oder wenn die Zielwerte überschritten werden), desto schlechter ist grds. der Vertriebserfolg. Auch die Kunden- und Auftragsentwicklung sollte beobachtet und bewertet werden. Außerdem können Informationen zum Angebotserfolg, zur Intensität der Kundenbetreuung oder Umschlagskenngrößen wichtige Hinweise auf den Vertriebs- und damit mittelbar den Unternehmenserfolg liefern. Der Unternehmenserfolg an sich dokumentiert sich u. a. aus Rentabilitätsgrößen und Umschlagskennzahlen.

Der Einstieg in die Vertriebsanalyse und -steuerung kann in der Praxis daher oft schnell und gut mit spezifischen Kennzahlen erfolgen. Im weiteren Verlauf werden beispielhaft an der zum Artikel gehörenden Excel-Anwendung ausgewählte Kennzahlen besprochen.

2.1 Unternehmens- und Vertriebsanalyse mit Kennzahlen

Die Excel-Datei besteht aus den Tabellenblättern: „Basisdaten“, „Kennzahlen Unternehmen“ und „Mitarbeiter“. Die ersten beiden Tabellenblätter sind verknüpft und die Ableitung der Kennzahlen erfolgt automatisch aus dem Blatt „Basisdaten“. Im Tabellenblatt „Kennzahlen Unternehmen“ müssen keine Eingaben getätigt werden. Das Tabellenblatt „Mitarbeiter“ ist eine Kopiervorlage. Für jeden Vertriebsmitarbeiter muss ein eigenes Tabellenblatt erstellt und in jedem Blatt Eingaben vorgenommen werden. Alle Tabellenblätter lassen sich auf einer Seite ausdrucken.

Eingaben sind in allen Zellen mit blauer Schrift möglich, bei anderen Zellen sollte vor der Eingabe geprüft werden, ob sie Formeln enthalten, deren Überschreiben dazu führen kann, dass die Datei unbrauchbar wird. Teile der Tabellenblätter lassen sich ein- oder ausblenden, um die Übersichtlichkeit zu erhöhen.

Abb. 1: Tabellenblatt zur Dateneingabe (Auszug)

Beachten Sie | Alle Zahlen und Eingaben in den Tabellenblättern dienen ausschließlich dazu zu zeigen, wie die Anwendung funktioniert und sind keine Hinweise auf gute oder schlechte Ausprägungen. Die Eintragungen müssen mit Daten und Zahlen des Mandanten überschrieben werden.

Es können, neben allgemeinen Daten wie dem Firmennamen und dem laufenden Jahr (hier 2019), folgende Eingaben getätigt werden:

1. Laufendes Jahr: Es können für jedes Quartal Daten wie z. B. Anzahl der in diesem Zeitraum abgegebenen Angebote, die hieraus erhaltenen Aufträge, Kundenzahlen, Kundenbesuche, Umsätze, Rabatte, Stornos oder Reklamationen (jeweils Anzahl und Volumen) eingegeben werden. Im mittleren Teil des Tabellenblatts werden allgemeine Unternehmensdaten wie Gewinn, Abschreibungen und Bilanzsumme eingegeben. Hieraus werden Kennzahlen errechnet, die sich auf den Gesamtbetrieb beziehen, z. B. Umsatzrendite oder Cashflow. Im unteren Teil des Blatts (nicht abgebildet) können bei Bedarf Kommentierungen u. a. zur Vorgehensweise eingegeben werden.

Hinweis zur Spalte Divisor: Im Normalfall werden die Quartalswerte addiert und man kann eine „1“ eingeben. Damit hat man z. B. die vier Quartale addiert und es wird mit dem Gesamtwert weitergerechnet. Anders z. B. bei der Anzahl Außendienstmitarbeiter. Hier arbeiten immer sechs Mitarbeiter, und zwar unabhängig vom Quartal. Also muss der Summenwert durch „4“ geteilt werden. Die Anwendung ist so konzipiert, dass die Eingaben für das erste Quartal automatisch als Vorschlagwert für die nächsten drei Quartale übernommen werden. Das vereinfacht die Arbeit, wenn es innerhalb der Quartale keine Unterschiede gibt, wenn man etwa von den gleichen Umsatzzahlen oder der gleichen Anzahl Mitarbeiter ausgeht. Selbstverständlich können die Werte für die einzelnen Quartale geändert und angepasst werden.

2. Folgejahr und Vorjahre: Alle Daten können standardmäßig als Jahreswerte für das Folgejahr sowie für zwei Vorjahre eingegeben werden. Wer andere Geschäftsjahre, z. B. nur Folge- oder nur Vorjahre, analysieren will, muss die Jahreszahlen im oberen Teil des Tabellenblatts anpassen.

2.2 Eingabe der Basisdaten

Die Excel-Datei bietet die Möglichkeit, nach den entsprechenden Eingaben für das laufende Jahr Kennzahlen pro Quartal, einen Zielwert für dieses Jahr sowie Kennzahlen für das kommende und zwei Vorjahre zu bilden. So ist sichergestellt, dass man eine Entwicklung über einen längeren Zeitraum besser erkennen und bewerten kann. Wer nicht mit Quartalen arbeiten möchte, kann entweder nur im ersten Quartal die Zahlen für das ganze Jahr eingeben. Dann muss geprüft werden, ob man den Divisor ebenfalls anpassen muss (Änderung der „4“ in „1“). Alternativ kann man die Jahreswerte direkt in die Spalte „Gesamtjahr“ eintragen und die Quartale durch klicken auf „-“ ausblenden.

2.3 Kennzahlendarstellung im Tabellenblatt „Kennzahlen Unternehmen“

Aus den Eingaben im Tabellenblatt „Basisdaten“ werden im Tabellenblatt „Kennzahlen Unternehmen“ (Abb. 2) automatisch ausgewählte Kennzahlen für die Steuerung von Unternehmen und Vertrieb erstellt. Das Tabellenblatt gliedert sich in vier Bereiche A ‒ D. Alle Formeln werden dargestellt, um von Beginn an ein gleiches Verständnis aller Beteiligten sicherzustellen. Eingaben sind nicht notwendig, allerdings gibt es am Ende des Tabellenblatts ein Feld, in das Kommentierungen eingeben werden können:

1. Teil A: Hier werden für die Steuerung des Betriebs wichtige Renditegrößen, wie z. B. Umsatz-, EBIT- oder Cashflow-Rentabilität abgebildet. Auch der ROI (Return on Investment) sowie der Gewinn pro Mitarbeiter wird dargestellt.

2. Teil B: Hier werden wichtige Kennzahlen ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt oder Quoten von für ein Unternehmen grds. problematischen Geschäftsfällen erstellt, etwa Umsatz pro Mitarbeiter und Quadratmeter oder Storno-, Reklamations- und Gesamt-Ausfallquote (Summe von Nachlässen, Storno- und Reklamationsanteil). Gerade die Ausfallquoten sollten Unternehmer und Mandanten kritisch auf das Zustandekommen analysieren und versuchen, die Quoten zu reduzieren. Jeder Euro Ausfallquote verringert den Gewinn, und zwar meist überproportional, da ja die Bearbeitung von z. B. Stornos oder Reklamationen oft in erheblichem Umfang Folgekosten mit sich bringt.

3. Teil C: Umschlagskennzahlen zeigen, wie lange es dauert, bis einzelne Positionen, die zur Kapitalbindung beitragen, durch den Umsatzprozess zurückfließen. Üblich sind Umschlagskenngrößen für Debitoren, Vorräte und Kapital. In der Datei wurde eine einfache Variante der Bildung von Umschlagskenngrößen gewählt. Es wird jeweils der Umsatz ins Verhältnis zu einer der genannten Positionen gesetzt. Es gilt: Je höher der Wert, desto schneller fließt das im Unternehmen gebundene Kapital durch den Umsatzprozess zurück. Für Debitoren sollte der Wert möglichst nahe am im Betrieb üblichen durchschnittlichen Zahlungsziel liegen, z. B. 20 oder 30 Tage. Dann zahlen Kunden im Schnitt pünktlich. Liegt der Wert darüber, zahlen Kunden eher unpünktlich, was ein Hinweis auf Mängel im Forderungsmanagement sein kann. Bei der Kapitalbindung sollte der Wert möglichst größer 1 sein, dann fließt das gesamte im Unternehmen gebundene Kapital rechnerisch schneller als einmal pro Jahr zurück, was günstig für Liquidität und Kosten ist. Für die Vorräte lässt sich keine konkrete Richtgröße bestimmen, da die Umschlagsdauer hier u. a. vom Geschäftsmodell abhängig ist. Orientierung können Lagerumschlagsgrößen der Branche des Mandanten bieten.

Abb. 2: Tabellenblatt mit ausgewählten Kennzahlen (Auszug)

4. Teil D: Hier werden ausgewählte Kennzahlen aus dem Bereich Vertrieb bzw. Aufträge dargestellt. Beispielsweise ist es für ein Unternehmen wichtig zu wissen, ob es mehr oder weniger Kunden hat als im Vorjahr oder ob die Angebote vom Kunden besser oder schlechter angenommen werden. Gerade diese Kennzahl ist für Unternehmen auch als Frühwarnindikator nutzbar: Verschlechterungen können u. a. auf Mängel im Vertrieb (wenn sich Mitarbeiter nicht mehr so intensiv um Kunden kümmern) oder in der Produktgestaltung oder -entwicklung (veraltete Produkte, weniger Artikel, die Kunden wirklich ansprechen, bessere Wettbewerber) hinweisen. Auch mithilfe von Kennzahlen wie Anzahl Kundenbesuche, erhaltener Auftragswert oder notwendige Fahrdauer lässt sich der Vertriebserfolg beurteilen.

PRAXISTIPP | Im Tool werden verschiedene Kennzahlen dargestellt, die für den Vertrieb wichtig sein können, auch wenn naturgemäß nicht alle Kennziffern abgebildet werden können. Für Kunden bzw. Mandanten, die weitere Kenngrößen abbilden möchten, müssen im Tabellenblatt „Kennzahlen“ entsprechend neue Kenngrößen definiert werden; ggf. ist es erforderlich, die Eingabemöglichkeiten im Blatt „Kennzahlen Unternehmen“ zu erweitern.

2.4 Mit Mitarbeiterkennzahlen Analysen und Bewertungen abrunden

Im vorherigen Tabellenblatt werden Kenngrößen und Ergebnisse für den gesamten Betrieb dargestellt. Mit Kennzahlen lassen sich auch die Erfolge einzelner (Vertriebs-)Mitarbeiter abbilden. Diese Möglichkeit bietet das Tabellenblatt „Mitarbeiter“. Hier lassen sich für jeden Beschäftigten individuelle Kenngrößen erstellen, sodass dessen Erfolgsbeitrag sichtbar wird. Damit lässt sich u. a. feststellen, welche Mitarbeiter besser arbeiten als andere bzw. welche Mitarbeiter besser sind als die Gesamtresultate, die auf Unternehmensebene erreicht werden.

Abb. 3: Tabellenblatt Mitarbeiter (Auszug)

Die Struktur des Mitarbeiterblatts ist an der des Gesamtbetriebs angelehnt. Zusätzlich können Zahlen zur Provision dargestellt werden. Es lässt sich darstellen, wie hoch das Einkommen eines Mitarbeiters bezogen auf den Umsatz und bezogen auf den verbleibenden Umsatz (nach Rabatten, Stornos usw.) ausfällt.

Beachten Sie | Bei allen Umsatzkenngrößen wurde aus Vereinfachungs- und Transparenzgründen der Umsatz ohne Nachlässe gewählt. Wer die Kennzahlen nach Abzug von Rabatten bilden möchte, muss die Formeln anpassen.

PRAXISTIPP | Die Darstellung von Mitarbeiterkennzahlen und -ergebnissen ist im Einzelfall nicht unproblematisch. In jedem Fall sollte das Thema mit den Betreffenden im Vorfeld ausführlich besprochen werden. Und je nach Konstellation und Detaillierung der Darstellung kann es notwendig werden, den Betriebsrat einzubeziehen, damit es keine Unstimmigkeiten und eine für jeden Mitarbeiter transparente und gleiche Vorgehensweise gibt.

2.5 Gezielt Steuerungs- und Verbesserungsmaßnahmen umsetzen

Um das Ergebnis von Vertrieb und Gesamtunternehmen zu verbessern, können abhängig von den erreichten Resultaten u. a. folgende Maßnahmen geprüft werden:

Reduzierung der Nachlässe z. B. durch gezielte Vorgaben der Geschäftsführung. Gewähren Mitarbeiter höhere Nachlässe als geplant, kann geprüft werden, die Provisionseinkommen zu senken. Ähnliche Maßnahmen sind für die Reduzierung der Storno- oder Reklamationsquoten möglich.

Ggf. Schulungen des Vertriebs, um die Qualität der Verkaufsgespräche zu verbessern.

Regelmäßige Überprüfung der Aktualität der Produktpalette sowie Intensivierung der Entwicklungsleistung.

Anpassung und Verbesserung der Werbemaßnahmen, um Kunden besser zu erreichen. Ggf. (stärkere) Nutzung anderer Vertriebskanäle, z. B. Online oder Handelsvertreter.

Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung des Forderungsmanagements zur Reduzierung des Forderungsbestands, z. B. Bonitätsprüfungen von Kunden, Reduzierung von Zahlungszielen, stärkere Nutzung von Lastschriften, Vorkasse, Teilzahlungen, konsequenter Einsatz des Mahnwesens.

Reduzierung des Warenbestands, z. B. durch bessere Verkaufsplanung (gute Verkaufsmengenplanung verbessert automatisch die Auslastung der Produktion und des Einkaufs), Einbeziehung von Lieferanten in den eigenen Planungsprozess, um die Leistungs- und Wertschöpfungsketten besser aufeinander abstimmen zu können.

Umsetzung von Organisationsverbesserungen, um z. B. die Zahl der Kundenbesuche mit Abschlüssen zu erhöhen und gleichzeitig die Kilometerleistung zu reduzieren.

Durchführung von Deckungsbeitragsanalysen für Produkte und Kunden, um bevorzugt Artikel mit hohen Margen anbieten und Kunden mit hohem Wertbeitrag ansprechen zu können.

2.6 Maßnahmenumsetzung konsequent und systematisch realisieren

Damit Maßnahmen auch umgesetzt werden und erfolgreich abgeschlossen werden können, sollte man nicht nur konkret benennen, was getan werden muss. Es müssen auch Verantwortlichkeiten, Termine und Messgrößen definiert werden. Zudem muss geprüft werden, ob es für die Umsetzung von Maßnahmen zu zusätzlichen Kosten und zu Zielkonflikten kommen kann. Zusatzkosten können z. B. entstehen, wenn man für die Verbesserung des Sortiments die Produktentwicklung forcieren muss. Zielkonflikte können u. a. entstehen, wenn man eigentlich mehr Geld für eine Maßnahme umsetzen muss, es aber keine Budgets gibt oder man in hart umkämpften Märkten trotz Notwendigkeit keine nachhaltigen Reduzierungen von Rabatten umsetzen kann. Und am Ende ist es notwendig zu überprüfen, ob eine Maßnahme erfolgreich gewesen ist.

In der Excel-Datei findet sich eine Arbeitshilfe, mit der die Umsetzung von Maßnahmen genau geplant und verfolgt werden kann. Auch dieses Tabellenblatt (ohne Abbildung) ist als Kopiervorlage gedacht.

3. Fazit und Ausblick

Die meisten Unternehmen sind darauf angewiesen, dass ihr Vertrieb erfolgreich arbeitet und möglichst viele Produkte absetzt. Allerdings fehlt es in vielen Firmen in Sachen Vertrieb an Transparenz und Möglichkeiten, dessen Erfolg verlässlich zu beurteilen. Immer wieder wird nach „Bauchgefühl“ entschieden oder man vertraut den Aussagen der Verkaufsmitarbeiter. Beides kann im Kern zwar richtig sein. Dennoch fehlen dann konkrete Hinweise auf mögliche Verbesserungen. Daher ist es meist günstiger, wenn Unternehmer und Mandanten sich intensiv der Frage widmen, wie sie den Vertriebserfolg objektiver beurteilen können. Hier können Kennzahlen ein gutes Mittel sowohl für die Planung als auch die Steuerung des Vertriebs sein.

Im Beitrag wurde exemplarisch gezeigt, wie der Einstieg in das Thema gelingen kann. Wer weitere Kennzahlen benötigt oder auch den Erfolg unterschiedlicher Vertriebssegmente (z. B. stationärer und Online-Handel) separat darstellen möchte, muss seine Aktivitäten und ggf. die Datei anpassen bzw. ausbauen.

Weiterführende Hinweise